В основе чистого опроса необычный подход – «получить доступ к собственному невежеству». Если вы задаете вопросы, только чтобы проверить свои гипотезы, клиент чувствует это и попадает на вашу территорию, вместо того чтобы раскрыться.
Чтобы получить доступ к своему незнанию и, таким образом, минимизировать предубеждение, вы должны спросить себя, о чем вы действительно не знаете.
Чистый опрос наиболее важен в самом начале отношений по двум причинам: он поднимает статус клиента и максимизирует достоверную информацию, доступную для помощника. Поэтому оптимальный путь для того, чтобы начать выстраивать отношения помощи, – взять на себя роль консультанта, ориентированного на процесс, и задавать типичные для чистого опроса вопросы.
Принцип 6. Именно у клиента проблема
Совет 6.1. Будьте осторожны и не проявляйте повышенный интерес к содержанию истории клиента до тех пор, пока не наладите с ним отношения.
Одна из самых опасных ловушек для помощников – соблазниться содержанием, особенно когда помощник – эксперт в текущем вопросе. Из-за этого очень сложно оставаться в роли процессного консультанта, фокусироваться на чистом опросе и получить доступ к пониманию своего незнания.
Совет 6.2. Не переставайте напоминать себе: неважно, насколько проблема клиента напоминает вашу собственную, о которой вы знаете все, – это все-таки проблема другого человека, а не ваша.
Невозможно достоверно понять, как ту или иную ситуацию ощущает другой человек, потому что он живет в отличном от вашего социальном контексте и имеет индивидуальные личные качества. Симпатия и эмпатия не могут служить основанием для того, чтобы говорить собеседнику: «У меня была такая же проблема, ты должен делать вот это». Помощнику необходимо помнить, что, в конце концов, только клиент может решить, что сработает в его случае. Так что единственное, что он может сделать, – помочь клиенту понять это.
В организационном консалтинге невероятно важно сохранить вовлеченность клиента в планирование последующих действий. Помощник не может предугадать все последствия своего вмешательства. Поэтому клиент, знакомый с внутренней культурой и политической ситуацией, должен участвовать в принятии решения, что делать дальше.
Если клиент пытается давить на вас, говоря: «Что мне делать, вы ведь все видели?» – лучше всего использовать свой опыт в качестве базы для предположения или совета, вроде: «Я вне вашей ситуации, справиться с ней можете только вы. Но в похожих обстоятельствах мне помогло вот это…» Цель – предоставить клиенту несколько альтернативных решений, которые позволят ему по-новому взглянуть на ситуацию. Помощник должен понимать разницу между альтернативой и предположением. Мой наставник Ричард Бэкхарт говорил: «Если клиент настаивает на рекомендациях, всегда предлагайте ему хотя бы альтернативу, чтобы он мог сделать хоть какой-то выбор».
Принцип 7. У вас никогда не будет всех ответов
Чем старше и опытнее я становлюсь, тем больше верю, что знаю, как помогать. Но стоит мне ненадолго остановиться и присмотреться к каждой новой проблеме, я понимаю, что клиент или сама ситуация ставят передо мной задачи, к которым я еще не готов. Когда я нахожусь в роли помощника, мне лестно думать, что решение найдется благодаря моему опыту. Так я попадаю в ловушку всезнающего и начинаю придумывать решения, потому что, мне кажется, именно этого от меня ждут. К сожалению, такой подход практически всегда приводит к бесполезной помощи. Со временем я понял, что иногда верным решением становится обсуждение проблемы.
Совет 7.1. Осуществляйте помогающую деятельность совместно.
Очень часто я замечаю: когда мне хочется кому-то помочь, я внезапно понимаю – я не знаю, что делать дальше. В таких случаях лучший выход – сказать клиенту: «В этом пункте я затрудняюсь. Я не знаю, что делать дальше, чтобы быть полезным». Это придает силу клиенту и подтверждает, что мы работаем именно над проблемой клиента. Совместное решение проблемы – это простой путь к проведению опроса.
В отдельных случаях клиент ответит: «Я плачу за ответы вам». Тогда помощник может изложить варианты и объяснить, почему он сомневается. Такой подход будет способствовать развитию клиента и повысит его доверие.
Заключение
В этой небольшой книге я попытался взглянуть на многие социальные процессы как на разновидности помощи. Я говорю о построении доверия, кооперации, сотрудничестве, работе в команде, лидерстве и изменении менеджмента. Рассматривая их, я осознал, что помощь составляет фундамент жизни в коллективе, говорим ли мы о муравьях, птицах или людях. Остается верить, что, если мы сможем быть более эффективными помощниками, жизнь изменится в лучшую сторону для всех нас.
Благодарности
Я давал почитать главы этой книги многим друзьям и коллегам, и они здорово помогли мне, делясь своими мыслями и оспаривая некоторые идеи, за что хочу сказать им спасибо!
Особые слова благодарности Отто Шармеру, Лотте Байлин, Джону Ван Маанену, Давиду Кохлану, Сью Лотц, Мэри Джейн Корнаки, а также рецензентам из «Беррет-Кохлер», предоставившим подробную рецензию на мою рукопись.
Я также очень признателен Джоан Галлос и Майклу Артуру, которые прочли законченную рукопись и помогли мне прояснить несколько важных моментов.
Когда я писал эту книгу, умерла моя жена. Последние шесть месяцев ее болезни, после двадцати пяти лет борьбы с раком молочной железы, дали мне много пищи для размышлений о помощи и заботе. Я благодарю ее посмертно за пятьдесят два прекрасных года, которые мы провели вместе, и за творческую атмосферу в доме, позволившую мне работать с удовольствием, избегая рутины.
Эдгар Шейн
Кембридж
15 сентября 2008 года
Об авторе
Эдгар Шейн обучался в Чикагском и Стэнфордском университетах (где получил степень магистра по психологии в 1949 году) и в Гарвардском университете (где получил степень Ph.D в социальной психологии в 1952 году). Учился в Слоуновской школе управления при Массачусетском технологическом институте с 1956 года и стал профессором и научным сотрудником школы в 1978 году. В настоящее время он сохраняет за собой звание почетного профессора. Эдгар Шейн – автор многих статей и книг, среди которых Process Consultation Revisited (1999), The Corporate Culture Survival Guide (1999) и DEC Is Dead: Long Live DEC (2003). Его книга «Организационная культура и лидерство» в третьем издании определила поле организационной культуры. Он консультировал многие компании в США и за пределами страны по вопросам организационной культуры, развития, процессного консультирования и карьерным механизмам. Работы Шейна отличает комбинация социологии, антропологии, социальной психологии, что видно из этой книги.
