НАЧАЛЬНИК: Вы считаете, что готовы наставлять других? Ваше резюме показывает, что у вас не очень большой опыт в этой области.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ОБ УБЕЖДЕНИИ
Кого вообще волнует, обращался ли кто-нибудь к вам за советом? Тут вы просто используете рискованную, но полезную технику: вы делаете неподтверждённое заявление так, как если бы оно было несомненным. Техника является рискованной потому, что ваш начальник может придраться к вам и потребовать серьёзных доказательств.
Это может прозвучать как вопрос этоса, однако для убеждения начальника может понадобиться некоторая доля логики. Как вам проявить навык наставничества, когда вы с ним одни в комнате? Один из способов – это придумать примеры, то есть прибегнуть к индуктивной логике. Но может быть и такое, что у вас вовсе нет никакого опыта в наставничестве. Однако не стоит забывать, что факты – это только один из трёх видов примеров; остальные два – это сравнение и истории. Что же, давайте расскажем историю!
ВЫ: Ну, другие сотрудники нашей компании обращаются ко мне за советом не просто так – у этого есть причина. Вот вам один пример: у Джейми из финансового отдела как-то раз возникла одна довольно сомнительная идея по поводу введения «маркетинга из уст в уста». Я дал ему слово не разглашать подробностей, так что и вам я их разглашать, увы, не могу. Он попросил у меня совета по поводу того, как ему подойти с этим к вам, я рекомендовал ему сделать небольшую презентацию и выбрал свободное место в вашем графике. В следующий вторник вы, по идее, увидитесь с Джейми.
Превосходно. Рассказав историю, вы как бы дали начальнику возможность побыть в вашей шкуре. Всякий раз, когда вы даёте своей аудитории посмотреть на что-то вашими глазами или получить тот опыт, который получили вы сами, – всякий раз вы при этом повергаете их в восприимчивое состояние. Начальник говорит о стратегии, которую вы изложили в своём письме, вы проходитесь по отдельным своим сильным сторонам – и уже после всего этого вам пора закругляться.
НАЧАЛЬНИК: Вы хотите что-нибудь добавить?
ВЫ: Да, есть ещё кое-что. Не сомневаюсь, у вас есть и другие превосходные кандидаты на эту должность. Но, уверяю вас, никто не вложит в это дело столько души, сколько вложил в него я. Дайте мне шанс, и я оправдаю все ваши ожидания и даже превзойду их. Я очень хочу этого.
Хорошая кульминация. Вы покидаете комнату явно на эмоциях. Скажу сразу: некоторым начальникам нравятся такие выходки; другие же предпочитают таких кандидатов, которые изображают некоторую неприступность. Но вообще небольшой объём эмоций в конце собеседования обычно не вредит. Это ещё Цицерон вывел (он тогда говорил о произнесении речи, но тут принципы те же). Сами понимаете: я никогда не ставлю Цицерона под сомнение.
Руководство книжным клубом
При продаже идей в основном используются те же средства. Представим, что вы так горите риторикой, что вы хотите, чтобы ваш книжный клуб прочитал эту книгу. В этом случае стоит вопрос приведения клуба к принятию решения – не к совершению действия. Следовательно, тут эмоции не так важны.
Ещё одно отличие от собеседования: этос вашего продукта здесь даже более важен, чем ваш собственный этос (за исключением тех случаев, когда ваш клуб был безраздельно доволен каждой книгой, которую вы ему рекомендовали прочитать). Но давайте лучше представим, что это первая книга, которую вы советуете прочитать своему клубу. С чего лучше начать?
ВЫ: У меня есть книга, которая удивит многих из вас. По крайней мере, меня она удивила.
Эм, ну хорошо. И что дальше?
ВЫ: Я её подобрал в книжном магазине, потому что меня заинтересовало её название (поднимая книгу). Когда я узнал, что в ней рассказывается о ведении спора, я сразу же решил положить её обратно.
А, понял. Неохотное заключение. Неплохо, неплохо. Вы подчёркиваете свою благожелательность и показываете аудитории свои мотивы.
ВЫ: Но затем я всё-таки решил её открыть. Позвольте зачитать вам, что я увидел. (Читая пассаж из Введения, в котором рассказывается про мой риторический день.) Это не перегруженная научная монография, и это не заурядная книга о бизнесе. Она интересна, местами даже забавна, и она учит вас тому, как правильно спорить и аргументировать свою позицию. Но это вовсе не главная причина, по которой я предлагаю нам вместе прочесть её. Эта книга предлагает даже больше.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ОБ УБЕЖДЕНИИ
Должен здесь сознаться. Я не только привожу свою же книгу в качестве примера, но я даже делаю так, что вы одобрительно о ней высказываетесь. Я так использую стратегию идентичности. На протяжении всей этой книги я предпринимал попытки дать вам почувствовать себя в моей шкуре, приводя вам различные диалоги, выигрывая и проигрывая споры, – и всё это в надежде, что мне сойдут с рук эти возмутительные манипуляции.
Батюшки, да это же dirimens copulatio, фигура, говорящая аудитории: «Постойте, я ещё не всё сказал!» Вы прямо-таки блистаете. Вы используете индуктивную логику, читая пример; вы прибегаете к стратегии назначения определения: «это не научный труд, и это не книга про бизнес»; и вы обещаете нечто лучшее. Ваша группа напряжённо ожидает того, что вы ей будете говорить далее.
ВЫ: Она показывает вам, что споры ведутся вовсе не ради того, чтобы одна сторона подавила другую. Понятно, что они ведутся для того, чтобы получить что-то. Но важно другое: важно то, что настоящий спор даёт вам возможность избегать всяких неприятностей вроде агрессии, ссор и прочего как в политике, так и дома или на работе. В этом клубе ведь принято разбирать серьёзную литературу, которая помогает изменить жизнь людей к лучшему. Ну да, признаю: в этой книге слишком много юмора, чтобы называть её совершенно серьёзной; но всё же предназначение у неё более чем серьёзное. Оно состоит в том, чтобы вернуть нас к тому, что её автор называет «риторическими истоками».
Очень хорошо. Вы упоминаете главные ценности клуба и показываете, как эта книга соответствует им, – это один из способов изобразить её риторическую благодетельность. Вы даже переключаетесь на будущее время в конце.
ОДИН ИЗ ЧЛЕНОВ КЛУБА: А автор книги является экспертом в области риторики (как их там называют?..)?
ВЫ: Оратором.
Ну нет, это же вопрос про практическую мудрость. Так у автора есть какое-нибудь представление о своём предмете или нет?
ВЫ: Нет, он не академист.
Прекрасный пример употребления тактики назначения нового определения. Член клуба спросил вас про то, является ли автор экспертом; про академизм он ничего не говорил. Клуб избегает разбора научных трудов. И всё же вы по-прежнему не разрешили проблему практической мудрости. Что вы будете делать?
ВЫ: Но он на протяжении многих лет трудился в области издательского дела, где он был менеджером и консультантом; а ещё он журналист (не говоря уж о том, что он к тому же является мужем и отцом), так что он определённо способен приложить риторику к жизненным ситуациям.
