Выделите время на обсуждение. Добейтесь от ваших сотрудников отклика. Спросите, не поменялось ли их мнение после знакомства с новым, неожиданным взглядом на проблему?
Заранее пообщайтесь со своей «искрой» — убедитесь, что этот человек говорит на одном языке с вашей командой. Скажем, если ваша компания работает по схеме B2B, то примеры взаимодействия с покупателями, приводимые «искрой», окажутся бессмысленными.
Представляя «искру», объявите группе: «Наш гость хотел бы предложить кардинально иной взгляд на проблему. Возможно, вам понравится не все из того, что он скажет. И все же, пожалуйста, слушайте его как можно внимательнее». Еще раз напомню: выделите время на обсуждение.
Возможно, вам придется сыграть роль посредника, модератора. Помогите «искре» донести свое нестандартное видение, постарайтесь встроить его в рабочий процесс вашей команды.
В конце концов, если уж не получится отыскать «искру», попробуйте донести нестандартные взгляды до сотрудников через книги или статьи. Вкратце объясните, почему вы предлагаете именно этот материал и почему вам кажется, что он мог бы как-то пошатнуть устоявшиеся представления вашей команды или подать какие-то свежие мысли.
Ищите странное
Задумайтесь, какие тенденции вас озадачивают и даже немного тревожат. Отойдите от крупных трендов, попадающих в заголовки новостей, и обратите внимание на более мелкие — те, которые скорее удивляют, чем смущают. Начните с какой-нибудь, на первый взгляд, странноватой новинки, созданной исключительно для развлечения.
Попутно отмечайте все беспокоящие вас тенденции, записывайте и обдумывайте свои наблюдения. Избегайте категоричности. Заведите и постоянно пополняйте список «всяких странных штук», которые вам встречаются. Почаще к нему обращайтесь. Начинаете ли вы смотреть на вещи иначе благодаря таким наблюдениям?
Ищите необычные или странные впечатления. Испытайте непривычное художественное переживание: например, сходите на какую-нибудь выставку (совершенно безумную), прочтите какую-нибудь книгу (из тех, что нечасто всплывают в разговорах). Спросите у знакомых, что из увиденного за последнее время показалось им самым странным.
Завтра все равно наступит — и творцам перемен не стоит бояться во всеуслышание заявить, во что они верят и что мечтают воплотить в жизнь. Это очень важно — заявить о намерениях еще до того, как вы построили, сделали, победили. Это способ завладеть вниманием, рассказать о своем бренде. Не завладев вниманием, не завладеешь и долей на рынке. Научитесь продавать мечты и, нарисовав будущее, зовите других его строить. Вот так и ставят себе на службу энергию перемен.
Конечно, этот путь полон опасностей и разочарований. Через несколько лет после запуска «Эковоображения» Джефф как-то признался в интервью: «Только мы двое считали это хорошей идеей». Мне повезло, что вторым оказался Джефф.
Раздел III. В спорах рождается истина
Глава 6. Скептики и цифровой натиск
Долина смерти
В компании GE растущих управленцев постоянно кидают на новые для них участки, вынуждая заниматься непривычной работой. Более того: если вы привыкли к своему месту, пустили корни и вас при этом никуда не двигают, можете быть почти уверены — в ближайшее время повышение вам не светит. И вот настала моя очередь — я уже третий год работала директором по маркетингу, за это время «Эковоображение» набрало обороты, и Джефф, очевидно, понял, что не напрасно так в меня верил.
Дело было в начале ноября 2005 года. Билл Райт, бессменный гендиректор NBC Universal и вице-председатель совета директоров GE, явился в наш фэрфилдский офис, как это у него было заведено. В свое время, вернувшись на NBC, я работала как раз под его непосредственным руководством, так что мы с Бобом были, можно сказать, давние приятели.
Боб попросил меня подняться на этаж, где сидело наше высшее руководство: там было тихо и просторно. Стены кабинета Боба пестрели его фотографиями со всякими знаменитостями NBC. При этом в Бобе чувствовалось что-то не столько глянцево-напыщенное, сколько приземленное, в хорошем смысле провинциальное, хоть он и вырос на Лонг-Айленде. Боб всегда не только здраво мыслил, но и тонко чувствовал. Он никогда не стеснялся высказывать идеи — даже если они не совсем дозрели.
Мы уселись в кресла. И он взял с места в карьер:
— Бет, ты случайно не хочешь вернуться в NBC? Нам нужен человек с твоей… как бы это сказать… креативностью.
Я слегка удивилась, но только слегка. Райту требовались новые модели продаж и маркетинговые схемы, к тому же цифровые медиа наступали ему на пятки. Он только-только провернул большую сделку по приобретению Universal — это была дополнительная прибыль. Но Боб прекрасно видел, что NBC недостаточно динамична и плохо вписывается в меняющийся медиаландшафт. Новые нишевые кабельные каналы, конкуренты NBC, продолжали по кусочку отъедать доли рекламного рынка — а ведь когда-то он едва ли не полностью принадлежал телесетям. Молодые специалисты по маркетингу, все больше проникаясь важностью рейтингов и социологических данных о телевизионной аудитории, требовали более личностного подхода к зрителям, насыщенного цифровыми взаимодействиями. Словом, на рынке тогда царил хаос.
Еще до нашей встречи Боб упомянул мое имя в разговорах с Джеффом и Биллом Конати, главой кадрового управления GE. Райт, будучи вице-председателем нашего совета директоров, мог видеть, каких успехов я добилась в перепозиционировании бренда GE и во внедрении «Эковоображения» в повседневную жизнь компании, особенно учитывая, как многие противились этой инициативе. NBC — да и вообще традиционная медиасфера — ощущала себя словно в осажденной крепости, которую со всех сторон штурмуют коты-пианисты с YouTube и прыщавые подростки с MySpace.
От «выскочек» поначалу снисходительно отмахивались. Никто не мог предугадать, насколько быстро и безжалостно эти ребята преобразят и перекроят медиаландшафт. Очевидно, моя будущая миссия — заставить NBC смириться с реальностью, на которую она упорно закрывает глаза. Да, это означает постоянно тлеющий огонь конфликта. Но я тогда еще не знала, насколько злым окажется этот огонь.
Теперь-то я понимаю, что это было неизбежно. Широченная пропасть отделяет озарения — «А рынок-то меняется!» — и важные новые идеи, рожденные на стадии поиска (или в исследовательских лабораториях), от вывода нового товара или услуги на коммерческие рельсы. Венчурные инвесторы именуют эту пропасть «Долина смерти». Для меня Долина смерти означает переходный этап, когда земля уходит из-под ног и нужно как-то сглаживать противоречия между мечтой и реальностью, идеей и ее воплощением. Да еще и приходится иметь дело со всякими непонятными (а часто и конфликтующими между собой) людьми и решать странные задачи. Если вокруг идеи нет команды, которая упорно и целенаправленно ее продвигает, идея превращается в «чемодан без ручки». Вот почему идеи так часто гибнут. Чтобы довести идею до ума, нужно ориентироваться в корпоративной политике, уметь отказываться от краткосрочных интересов, подгонять амбиции под потенциал, грамотно распределять бюджет, искать союзников, вести сложные переговоры.
