Идеи важнее иерархии. Вы же презираете стадный инстинкт, не так ли? Покажите это. Охотно выслушивайте мнения, противоположные мнению большинства, особенно если их высказывают рядовые сотрудники. Берите пример с Израиля с его яркой и пестрой стартап-культурой, где всегда есть место всевозможным инновациям. Что такое лидерские качества, тамошние предприниматели узнают в армии (служба в Израиле обязательна для всех), где отнюдь не носятся с понятием иерархии: даже рядовой может сказать генералу все, что думает, если заметил какое-то слабое место или считает, что нашел более удачное тактическое решение. В рамках некоторых курсов инновационной деятельности для руководителей, которые я помогала разрабатывать для GE, я предлагаю отправлять участников в Израиль. Люди с недоумением наблюдают за шумными потасовками (это называется «рабочее совещание»), когда на одно слово гендиректора приходится с десяток ехидных и провокационных вопросов. Это показательнейший пример бизнес-системы с очень высоким уровнем психологической безопасности.
Спорьте, но не переходите на личности. Если вашу идею критикуют, подавляйте в себе желание уйти в глухую оборону или, что еще хуже, обрушиваться с нападками на критика. Старайтесь наращивать социальный капитал при помощи неформальных разговоров и всякого рода неформальной деятельности. Всячески подчеркивайте, что вы — команда. И что корень вашего успеха — взаимопомощь. Культивировать психологическую безопасность — значит создавать среду, в которой люди могут без опасений спорить, просить, требовать и так далее. Да, это борьба — но исключительно потому, что людям не наплевать на дело. Это полезная борьба.
Можно было бы, стоило бы, не помешало бы
У французов есть замечательное выражение — l’esprit de l’escalier, «лестничное остроумие». Смысл в том, что самый остроумный ответ приходит вам в голову, когда вы уже вышли и спускаетесь по ступенькам. Это мой хронический недуг.
Если вы, как я, вечно расстраиваетесь из-за пустяков, то можете довести себя почти до умопомрачения, вновь и вновь прокручивая в голове то, что не сказали, хотя стоило бы. Я быстро соображаю, на ходу приспосабливаясь к ситуации. Но куда более блестящие решения и реплики приходят мне в голову постфактум. Но жизнь — не голливудская мелодрама. Редко есть шанс начать все заново. Никому не хочется выглядеть как тот неудачник, который вечно шлет письма с косноязычными извинениями вдогонку только что отосланным или умоляет встретиться еще раз, чтобы объяснить, что он имел в виду.
Вот несложное упражнение — я нахожу его очень полезным. Я заношу в записную книжку конспект состоявшегося разговора, включая в него то, что я хотела бы сказать, но не сказала. Для этого я разделяю страницу на три колонки: «Что он сказал», «Что я сказала» и «Что мне надо было бы сказать». Выплеснув беседу на бумагу, я перестаю мучительно прокручивать ее у себя в голове. А еще это поможет вам подготовиться следующему разговору. А заодно напомнит: не так уж скверно вы говорили!
Как вести непростой разговор
«Разговор — это встреча умов с различными воспоминаниями и привычками, — говорит британский философ и историк Теодор Зельдин. — Разговор не просто перетасовывает колоду, он создает новые карты».
Вот почему так важно постоянно говорить с коллегами, а особенно — с вашими критиками. С годами я научилась нескольким приемам ведения непростых разговоров, позволяющим подключить к работе даже тех, с кем не складываются отношения, и превратить конфликт в импульс, помогающий команде двигаться вперед.
Держите критиков поближе к себе. Очень полезно, к примеру, пить кофе с тем, кто изо всех сил желает вам провала. Надо было почаще пить кофе с Джеффом Цукером…
Просите критиков описать, как они видят успешное развитие проекта. Я не задала Цукеру важнейшие вопросы насчет NBC в цифровом мире: «Каковы ваши цели, Джефф? Что вы подразумеваете под успехом?»
Будьте откровенны. Превратите конфликт в основу для сотрудничества.
Команда — это доверие
У меня есть правило: никаких коллективных выездов на природу в купальных костюмах. На заре карьеры я долго отходила от такого выезда: там устроили командный забег в купальниках и с резиновыми курицами между ног. Позволите обойтись без подробностей?
Нельзя заставить людей доверять друг другу. Доверие зарабатывается постепенно — поступками. Если вы не стесняетесь показать свою слабость (и совсем необязательно напяливать купальник), это хороший способ задать нужный тон. Честно говорите, что вы чего-то не знаете. Обращайтесь за помощью. Расскажите об одном из своих злоключений. Посмейтесь над собой при всех.
У одной моей подруги есть прекрасный способ растопить лед во время деловых бесед за обедом, которые мы с ней время от времени организуем. Она всегда просит: расскажите о себе то, чего о вас не знает Google. И начинает первой — с истории о том, как в старших классах ее арестовала полиция (за дурацкий розыгрыш). Просто удивительно, как легко знакомиться с людьми, когда открываешься перед ними — пусть даже чуть-чуть.
Доверьтесь себе. Скажите себе: «Я могу довериться другим». Не бойтесь.
Раздел IV. Искусство рассказывать истории
Глава 9. Написать историю заново
Слово, рассеивающее тьму
Вернувшись в GE в начале 2008 года, я чувствовала себя совершенно выжатой.
Когда Джефф в очередной раз позвонил мне «просто услышаться», под занавес разговора я рассказала ему, что меня звал Стив Джобс и что я отказалась.
— Просто чтобы вы знали: я хочу работать у вас.
Но имела в виду совершенно другое: «Только не подумайте, что мне больше некуда пойти».
У меня прибавилось обязанностей (в частности, теперь мне приходилось курировать еще и продажи). Меня повысили до старшего вице-президента. Но я чувствовала себя слегка недооцененной, что ли. Я вернулась на странно тихий третий этаж офиса GE. Собственно, я вселилась в бывший кабинет Боба Райта. Казалось, это какой-то фэншуй наоборот. Тут и там виднелись призрачные напоминания о Бобе — скажем, опустевшие стеклянные полки, на которых некогда красовались фотографии Боба из разряда «я и знаменитости».
В старом столе Боба имелась даже тревожная кнопка — на уровне колена. Я невольно задумалась: интересно, что за «тревога» может заставить нажать на нее? И явится ли кто-нибудь мне на помощь, если я это сделаю?
Оплакивая рабочие промахи
Если вы пробуете новое и рискуете, то иногда терпите поражение, такова уж оборотная сторона всех этих инноваций. Иногда не грех и оплакать несбывшееся: в конце концов, погибла ваша надежда!
Я всегда стараюсь оставить себе возможность погрустить, когда что-то обернулось не так. Чтобы несколько раз (пока я сама этого не осознаю) произнести волшебные слова «Это не сработало» — и пойти дальше. Особенно тяжело это дается добросовестным людям вроде меня: обычно мы стараемся перепробовать все на свете, прежде чем признать поражение.
