Гибель Quirky — это в первую очередь множество полезных уроков, и мне не сразу удалось уложить их в голове. Итак: я столкнулась с новой опасностью — чрезмерным оптимизмом (и не важно, человек вас очаровывает или идея). Не позволяйте сердцу опережать мозг.
Кроме того, я на собственном опыте узнала, что бывает, если компания — хоть большая, хоть маленькая — начинает вливать слишком много денег в проект еще до того, как он обретет способность и возможность эффективно распорядиться этими средствами. Сегодня мы именуем это преждевременным масштабированием и всегда стараемся это предотвращать. Мои коллеги всякий раз сердятся, когда я говорю, что компании зачастую инвестируют в идеи слишком рано и слишком много. А команды, работающие над проектами, вечно просят сразу профинансировать каждый чих — из опасений, что в дальнейшем им вообще ничего не дадут.
А еще я поняла, что всему свое время. Занимаясь инновациями, мы пытаемся обскакать конкурентов и прийти в этой гонке первыми, но это не всегда хорошо — особенно если вы к этому не готовы или слишком уж цепляетесь именно за этот вариант. Часто разница между «получилось» и «чуть не получилось» состоит лишь в одном: получилось то, что было сделано вовремя.
И последний урок: нет худа без добра. Провал тоже может принести кое-какую выгоду. Платформа FirstBuild снискала всеобщее восхищение, и ее даже изучали как модель нового метода производства — мелкосерийного и с открытым исходным кодом. Кевин Нолан стал президентом и гендиректором GE Appliances, сменив на этом посту Чипа Блэнкеншипа. Что же касается Quirky… Не беда, что такое открытое сообщество, как выяснилось, приносит меньше пользы, чем мы ожидали, — в смысле идей для масштабного производства. Зато очень важно, когда у тебя под рукой есть сообщество, способное обеспечить обратную связь и поддержку уже на ранних этапах работы над продуктом. Эмерджентный, стремительный подход Бена изменил нашу компанию.
Сам же Бен сумел собраться. У них с Никки, его женой, родился сын, которого назвали Рокко. Бен ушел в BuzzFeed, где и работает теперь вместе с Джоном Перетти, основателем компании. Зная их обоих, я не сомневаюсь, что это мощнейший дуэт интеллектов. Думаю, мы еще поработаем с Беном. Он мне нравится.
Но главное — я поняла, что значит деловое партнерство «и в горе, и в радости». Партнерские отношения — уже неотъемлемая часть бизнеса, а в дальнейшем их важность будет только расти. Партнеры делят друг с другом и риск, и выгоду. Но партнерство — штука непростая.
Только одна мысль всерьез меня утешала: я запустила процесс, который заставил нашу компанию открыться для новых моделей сотрудничества — и для реальных перемен.
Глава 12. Рассеивая тьму: слабый мерцающий свет
Нела-Парк, кампус GE в Ист-Кливленде (штат Огайо) — это первый настоящий технопарк в стране. В годы своего расцвета он наверняка выглядел чудесно. Если вы побываете там сегодня, вам может показаться, что это кампус небольшого гуманитарного колледжа: зеленые лужайки, ряды зданий с кирпичными фасадами… словом, символическая вузовская среда. В центре кампуса высится роскошный фонтан. В дни славы парка здесь работали 1200 инженеров и менеджеров — должно быть, они не раз останавливались у фонтана, чтобы полюбоваться бескрайними пасторальными пейзажами.
Картины Нормана Рокуэлла 1930-х годов (оригиналы, конечно же) украшают интерьер Института освещения и электричества и рассказывают о могуществе и красоте света, о том, какую роль он играет в нашей культуре и экономике. Эти полотна всегда напоминали мне о высочайшей символичности электрической лампочки: замкнутая стеклянная емкость с нитью накаливания стала универсальным образом яркой идеи. Говоришь «Эврика!» — представляешь лампочку. К 125-й годовщине технопарка специалисты GE выкопали капсулу времени (их полным-полно по всему кампусу). Когда одну из столетних лампочек с вольфрамовой нитью, хранившихся в капсуле, ввернули в патрон, она засветилась!
Нела-парк — символическое сердце индустриального прошлого GE. Именно здесь создавались основополагающие технологии эпохи, именно здесь совершались колоссальные инженерные подвиги, упростившие жизнь людям XX века. Если зайти в Институт освещения и закрыть глаза, то, кажется, даже стены шепчут: «Да здравствует прогресс».
Впрочем, сегодня Нела-парк — лишь тень былого величия. А его соседство с самыми бедными районами Ист-Кливленда только добавляет мрачности этому месту. В наши дни Ист-Кливленд погряз в запустении, нищете и преступности. Сотрудники технопарка частенько проезжают на красный свет по пути домой: остановишься — не ровен час поймаешь шальную пулю. За территорией, совсем рядом с воротами, недавно нашли труп.
В середине XX века лозунгом GE служила фраза: «Прогресс — наш важнейший продукт». Но постепенно основным мерилом успеха становилась акционерная стоимость компании, и игра свелась к главному: сделать как можно больше с меньшими затратами. На прогресс стали смотреть так: делай то же, что и всегда, просто чуть лучше, дешевле и быстрее. Могучие технопарки, когда-то символ безграничной американской изобретательности, теперь становились храмами оптимизации. Словом, это и есть система управления под названием «Оптимизируй все живое» (а Дэвид Киддер именует ее «От большого к большему») — огромная машина, созданная исключительно для увеличения прибыли на акцию.
Увольнения и сокращения, расширение бренда, аутсорсинг, офшоринг, модернизация, системы комплексного управления качеством, шесть сигм — все эти проявления подхода «Оптимизируй все живое» приносили акционерам бешеные дивиденды, но они не всегда шли на пользу долгосрочному потенциалу компании по части зарабатывания денег. Но ведь какое-то время GE и ее акционеры зарабатывали такие деньжищи, что просто ух! А потом перестали зарабатывать. А потом вчерашний успех стал значить все меньше и меньше. И завтрашний день становился все неопределеннее.
Предпринимательский мир Америки оказался на распутье. Он слишком долго подменял инновации оптимизацией, жесткими финансовыми целями, примитивно понимаемой эффективностью. А теперь полюбуйтесь, во что может превратиться бизнес, утративший всякую связь с воображением и радостью открытий. Это очень опасно. GE долгое время была инноватором в области освещения, одним из лидеров рынка. Однако все новые и новые компании начинали заниматься производством лампочек, и GE постепенно теряла возможность диктовать цены, а ее прибыли резко упали. При оптимизации компания GE руководствовалась стратегией «подглядеть у других, быстро наштамповать свое» — слишком дорогостоящей как для удержания доли на рынке, так и с точки зрения долгосрочной прибыльности. Чем тяжелее GE Lighting доставалась прибыль, тем меньше средств там вкладывали в инновации.
Руководство GE направило все усилия на имитацию бурной деятельности (я называю это «пинать балду») — они пытались выжать из прежнего производственного процесса как можно больше денег и как можно сильнее сократить издержки, в том числе и путем переноса заводов в Китай. Пускай преемники решают сложные инвестиционные проблемы. А инвесторы и Уолл-стрит с удовольствием доили эту денежную корову — пока ее вымя не высохло.
