Вам может казаться, что просто невозможно впихнуть перерывы для работы над собой в плотное расписание. Ведь все без исключения на вас рассчитывают. Это чувство при всей своей естественности совершенно контрпродуктивно. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс предупредил наших стэнфордских студентов: «Мне казалось эгоистичным инвестировать в себя. О себе я думал так: “Я должен пахать”. Помню, меня пригласили в YPO , но я подумал: “Откуда я возьму выходной?” Я был слишком занят для того, чтобы заточить топор, потому что рубил дрова. Мне следовало проводить больше времени с другими предпринимателями. Нужно было заниматься йогой и медитацией. Я не понимал, что, совершенствуя себя, я помогал компании, даже если я не был на рабочем месте». К тому же, когда вы задаете такую модель поведения, состоящую в том, чтоб посвящать время работе над собой, вы подталкиваете всех остальных сотрудников к развитию культуры обучения.
Девять парадоксальных правил блиц-масштабирования
Проводить блиц-масштабирование компании непросто; если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам. Чтобы добиться успеха, вам придется нарушить множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков. По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, вам необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.
Правило №1: ПРИНИМАЙТЕ ХАОС
Ежегодные планы. Управление прибылью. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах. Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста, а это означает, что традиционный акцент на порядке и постоянстве требуется сменить на полную готовность принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA.
Когда вы создаете компанию, то еще практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии, ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива. И от этой неопределенности никак не избавиться путем тщательного планирования; с большей ее частью можно справиться лишь на практике. В результате получается, что вам приходится начинать действовать, даже если у вас еще остались нерешенные проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы). К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.
Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха; пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия. А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться. Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав. Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности. Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки.
В моей книге «Жизнь как стартап» представлена полезная стратегия «ABZ-планирования». У предпринимателей всегда должны быть План A, План B и План Z. План A — это ваш лучший план на данный момент; План B — альтернативный план на основе анализа ближайших вероятностей, служащий для развертывания в случае, если План A не сработает или появятся новые возможности; План Z — это ваш план отступления с целью выжить при наихудшем варианте развития событий. ABZ-планирование предоставляет возможность оправиться от ошибок и неудач.
В моем первом стартапе, SocialNet, мы так радовались, когда нам удалось нанять блестящего серверного инженера (План А). Эта радость превратилась в ужас, когда он попросил отложить его выход на работу на год! Надо ли говорить, что стартап просто не может приостановить сам себя на год — даже если бы у вас были деньги переждать эту задержку, все равно без первоначальной динамики вы, скорее всего, потеряете бóльшую часть своей команды. Мы продолжали искать других блестящих серверных инженеров (План В), а в это время кое-как продолжали создавать сервис, призывая членов команды прилагать все усилия, при этом зная, что позднее нам придется перестраивать сервис по-новому (План Z).
Но даже если удается нанять тех, кого вы планировали, вам придется частенько пересматривать их должностные обязанности и сами названия должностей по мере того, как организация будет меняться в ответ на реакцию рынка. В PayPal мы считали, что создаем продукт, связанный с мобильным шифрованием, и нанимали соответствующий персонал. Потом мы быстро перестроились на расчетные денежные операции через мобильный телефон, затем на операции через PalmPilot, потом на платежи между пользователями PalmPilot и, наконец, на платежи через email. Нам бы это не удалось, если бы сотрудники были жестко привязаны к своим обязанностям вроде «инженер мобильного шифрования».
Возьмем, к примеру, Джейми Темплтона, одного из наших ключевых ранних сотрудников в PayPal. Мы приняли Джейми в отдел разработки продукта, но всего за три года он успел сменить его на отдел технологий, затем на системный отдел, а потом на отдел стратегии, всякий раз занимаясь тем, что было нужно компании. Джейми как раз тот сотрудник, который требуется на раннем этапе, — кто-то, кто готов принять хаос стартапа, — поэтому я добился того, чтобы он оказался в моей команде на начальном этапе работы LinkedIn.
Правило №2: НАНИМАЙТЕ МИСС «ТО, ЧТО НУЖНО», А НЕ МИСС «СГОДИТСЯ»
Долгое время в Кремниевой долине традиционным подходом к найму в стартап управляющих считалось быстрое привлечение такого управляющего, который смог бы в дальнейшем провести масштабирование. Это означало, что нанимать надо тех, у кого был опыт работы в значительно более крупных организациях, с расчетом на то, что он пригодится на более поздней стадии.
В современном мире стартапов это правило больше не действует. Дарвиновская конкуренция настолько жестока, что вашей организации необходимо уже на этой стадии масштабирования идти ва-банк. Вам нужны менеджеры и управляющие, которые «то, что нужно» для текущей фазы роста; в конце концов, вам просто не придется решать вопрос найма управляющего на следующей фазе, если ваша команда не поможет вам ее достичь. Принимать на работу того, кому доводилось управлять тысячей сотрудников, чтобы он управлял компанией в десять человек, честно говоря, контрпродуктивно, так как навыки, необходимые на этих двух этапах, сильно различаются.
Конечно, идеальный вариант — это нанять управляющих, которые способны добиться превосходных результатов не только на текущей фазе, но и на следующей. Однако эта «способность масштабироваться» должна быть на втором плане. На первом плане должны быть текущие показатели. Вы еще успеете поволноваться из-за того, проводить ли масштабирование в принципе, или из-за смены отдельного управляющего, когда приблизитесь к следующей фазе.
