Точно так же мир нельзя четко разделить на то, что не поддается масштабированию, и то, что поддается, да так, чтобы первое всегда уступало место последнему. Код или процесс, которые масштабируются на одной стадии, уже на следующей могут сломаться, и то, чем вы их замените, заработает тоже не сразу. Подумайте над тем, как основатели Airbnb решили проблему с хозяевами, которые выкладывали фотографии своей недвижимости в плохом качестве: они просто стали фотографами. Как рассказывал Брайан Чески: «Мы одолжили камеры у наших друзей из RISD в Бруклине, а потом в буквальном смысле ходили и стучали в двери всех наших арендодателей».
В общей сложности за день Брайану и Джо Джеббии удавалось сфотографировать около десяти домов (их сооснователь Нейтан Блечарзик должен был оставаться в квартире, которая по совместительству была офисом, следя за тем, чтобы сайт не накрылся). Я говорю о том, что нельзя масштабировать! Однажды арендодатель спросил Брайана, когда ему заплатят. Тогда Брайан достал чековую книжку компании из своего рюкзака и выписал чек. «Кажется, вы не такая уж большая компания», — сказал тот, положив чек в карман.
Когда Airbnb «оторвался от земли», функцию съемки пришлось существенно расширить. Поэтому основатели наняли фотографов из Craigslist, подключили своих друзей из RISD и даже арендодателей с Airbnb, которые указали фотографию в качестве своего хобби. Задействовав все эти ресурсы, компания смогла набрать группу из 5–10 фотографов, которые получали по $50 за дом и которых они отслеживали с помощью сложного инструмента управления — электронной таблицы фотографов и их заданий.
Довольно скоро эта система также оказалась перегружена. Поэтому в качестве летнего стажера они наняли Элли Тиле из Сиракузского университета, и ее постоянной работой стало управление фотографами. Сконцентрировавшись исключительно на этой задаче, Элли смогла увеличить их число почти до пятидесяти. И только в тот момент Airbnb перешел к действительно масштабируемому решению — программному обеспечению. Нейтан написал код, добавив две кнопки на сайт: одну для арендодателей, чтобы отправить запрос на фотографа, а другую для Элли, чтобы она производила оплату фотографам, выполнившим задание. В результате основатели приняли на работу Джо Заде в качестве разработчика начального уровня и попросили его работать с Элли, чтобы полностью автоматизировать процессы, связанные с фотографиями.
Прежде чем создать какой-либо код, Airbnb опробовал три способа организации работы с фотографами и после многократно переписывал эту систему. Начинать сразу с создания масштабируемой автоматической системы не имело никакого смысла; в самом начале на сайт компании заходило всего десять человек в день, а единственным технологическим ресурсом был Нейтан Блечарзик. И его работа над этой проблемой задержала бы решение всех остальных технологических проблем, которые требовались Airbnb для развития бизнеса. Делая то, что невозможно было масштабировать, компания смогла расти, несмотря на ограниченность ресурсов и «бесполезную» работу по созданию электронных таблиц, от которых предстояло в дальнейшем избавиться.
Правило №7: ИГНОРИРУЙТЕ СВОИХ КЛИЕНТОВ
Долгое время основное правило обслуживания клиентов гласило: «Клиент всегда прав». Но для множества блиц-масштабирующихся компаний ключевым служит правило: «Обеспечивайте такое обслуживание клиента, на какое вы только способны, пока оно не станет вас тормозить… что может означать и полное отсутствие обслуживания!» Многие стартапы, проводящие блиц-масштабирование, смогут предоставлять лишь поддержку по электронной почте или не предоставлять ее вообще, полагаясь на то, что пользователи сумеют найти решение и помочь друг другу на форумах.
Полное игнорирование своих потребителей вряд ли когда-нибудь будет оказывать благотворное действие. Потребителям нравится, когда к ним прислушиваются, а игнорирование в итоге истощит запас благосклонности к вашей компании. Но при блиц-масштабировании потребители, которые чувствуют, что их игнорируют, — это зачастую один из тех пожаров, которые проще оставить гореть, пока вы не потушите действительно смертоносные.
Наш опыт в PayPal — наглядный пример того, какие изменения гиперрост может вызвать в подходе к обслуживанию клиентов. В феврале 2000 года объем операций увеличивался на 3–5% в день по принципу компаудинга. Каждый день без ответа у нас оставались тысячи электронных сообщений, а это только усложняло проблему, так как пользователи, не получившие ответа на свое первое письмо, писали снова.
Согласно традиционному подходу, мы бы должны были выделить как можно больше людей на то, чтобы оказывать техническую поддержку потребителям. Но мы поступили иначе. Из нашей команды в сорок человек мы выделили на поддержку двух (а наш офис-менеджер посвящал половину своего времени, чтобы помогать, если возникали затруднения). У нас были куда более срочные пожары. Например, в то же самое время мы 1) занимались привлечением первого крупного венчурного капитала, 2) начинали конкурировать с Billpoint — попыткой нашего крупнейшего партнера клонировать наш бизнес и 3) обсуждали слияние с X.com Илона Маска. Достаточно сказать, что дел было полно и у нас не было возможности решать проблему обслуживания клиентов. Поэтому мы просто не обращали на них внимания! В конце концов, ни одна клиентская жалоба не помешала стремительному росту нашего объема сделок.
Несомненно, игнорирование клиентов имело свою цену. Несмотря на то что номер PayPal был указан только в местном телефонном справочнике Пало-Альто, было немало тех, кто его находил и набирал случайный добавочный номер, так что в любое время дня мог раздаться звонок от разгневанного клиента. Мы просто перестали поднимать трубку.
Игнорирование клиентов — это временное решение. Наконец, когда нам удалось привлечь большой объем венчурного капитала и мы анонсировали объединение с X.com, у нас появились время и ресурсы, чтобы разобраться с этой проблемой. Мы заключили союз с губернатором штата Небраска и объявили, что набираем на работу сотрудников отдела технической поддержки в Омахе. Почему Омаха? У X.com там уже была небольшая команда, занимавшаяся обслуживанием клиентов. Почему X.com выбрал Омаху? У одного из ранних сотрудников компании там жила сестра, которая и предложила молодому стартапу свою помощь в приеме звонков по вопросам обслуживания клиентов.
В итоге мы бросили бóльшую часть сотрудников компании на проведение групповых собеседований, что позволило нам за тридцать дней принять на работу и обучить тысячу новых сотрудников отдела техподдержки. Сотрудница PayPal, Сара Имбах, которую мы наняли, чтобы возглавить этот отдел, на восемнадцать месяцев отправилась в Омаху. К счастью для всех, все закончилось хорошо: наш продукт оказался успешным настолько, что наши клиенты не отказались от нас за то время, пока у нас не было возможности их обслуживать. Мы одержали победу над Billpoint, выпустили акции на открытом рынке и в результате продали компанию eBay за $1,5 млрд. Что же касается Сары, ее восемнадцать месяцев в Омахе прошли плодотворно по нескольким направлениям: помимо создания там организации обслуживания и оперативной деятельности, в которой и по сей день работают более тысячи сотрудников, она также встретила там своего мужа.
