Люди часто не решаются задавать вопросы, потому что им спокойнее не получать информацию, которая заставит задуматься о необходимости перемен. Даже если объективно видно, что дела идут не слишком хорошо, что-то заставляет нас отчаянно цепляться за статус-кво
{14}. Вспомним матрицу из первой главы и квадрант «неизвестного неизвестного»: для большинства эта область не просто закрыта, а отгорожена всевозможными барьерами, включая эмоциональные, так что не возникает даже желания ее разведать.
Здесь уместно вспомнить работу Кэрол Дуэк об убеждениях, связанных с интеллектом. Прорывное исследование, которое легло в основу ее книги «Гибкое сознание»
[17], показывает, что люди делятся на две категории: тех, кто считает, что уровень интеллекта закладывается от рождения, и тех, кто верит, что его можно развить. Вторые обладают тем, что Дуэк называет установкой на рост, и эта установка мотивирует их работать усерднее и достигать большего, чем их коллеги с установкой на данность. Однако автор спешит отметить, что польза от установки на рост не только в усердии: да, готовность прилагать усилия играет свою роль, но не менее важно, что те, кто настроен на рост, «испытывают новые стратегии и обращаются к другим за поддержкой, когда сами заходят в тупик»
{15}.
Дуэк обращает особое внимание на то, как учащиеся с разными установками реагируют на ситуации, в которых им задают вопросы.
Представьте, что вы решили выучить новый язык и записались на курсы. После нескольких занятий преподаватель вызывает вас к доске и начинает засыпать вопросами. Поставьте себя в положение человека с установкой на данность. Для ваших способностей настал момент истины. Вы чувствуете, как все взгляды прикованы к вам? Вы видите по выражению лица преподавателя, что он оценивает вас? Вы испытываете напряжение, ощущаете, как ваше эго дрожит и корчится? Какие еще мысли и чувства в вас зарождаются?
А теперь настройтесь иначе — на установку на рост. Вы новичок, поэтому вы здесь и оказались. Вы пришли, чтобы учиться. Преподаватель для вас — источник знаний. Чувствуете, как напряжение отступает? Ощущаете, как ваш ум активируется, становится более восприимчивым?
Я довольно подробно рассматриваю в книге, как облеченные властью люди задают вопросы, но замечания Кэрол Дуэк ценны тем, что напоминают: есть и другая сторона медали. Важно не только то, как вам или в вашем присутствии задают вопросы, но и то, как вы их воспринимаете. С установкой на рост или с установкой на данность? Подозреваю, что от установки зависит и то, какие вопросы задает человек. Если человек не нацелен на перемены и рост, ему некомфортно задавать вопросы, которые бросают вызов сложившимся убеждениям и побуждают творчески мыслить, что можно изменить. Такой человек станет избегать даже, казалось бы, полезных вопросов, не влекущих масштабных перемен. А вопросы, способные вызвать значительные изменения, у него не возникнут вовсе.
В
первой главе я упоминал о том, как вопрос-катализатор привел к появлению Kodak. Но посмотрим, что стало с компанией через несколько десятков лет. В 2012 году Kodak обанкротилась. Это произошло потому, что кто-то другой задал нужные вопросы — о том, как цифровые технологии способны изменить любительскую фотосъемку, — и нашел на них ответы раньше, чем Kodak. И это несмотря на то, что в 1974 году инженеры Kodak изобрели первую электронную фотокамеру: пусть снимки получались разрешением всего 0,01 мегапикселя, но это было начинание, заслуживавшее куда больше внимания. Однако руководство Kodak не нашло причин выделить на новую разработку значительные ресурсы. Фотографии были низкого разрешения, ни у кого еще не было персональных компьютеров и высокоскоростного интернета, чтобы пересылать или печатать снимки, и цифровая камера Kodak осталась пылиться на полке.
Двадцать лет спустя Kodak поняла свою ошибку и не без успеха занялась цифровыми услугами, но возможность завоевать быстро развивающийся новый рынок была упущена. Неясно вот что: почему компания утратила способность задавать творческие вопросы-катализаторы, благодаря которым она в свое время и появилась? И почему это далеко не единственный пример? Мне кажется, причина в том, что, по мере того как организации развиваются и наращивают долю на рынке, в них приходят амбициозные люди, которые постепенно поднимаются по карьерной лестнице и занимают высшие руководящие посты. В свою очередь, работать под их началом устраиваются те, кто способен уживаться с такими руководителями, — люди без установки на рост. Таким образом, даже компании, когда-то изменившие мир, теряют способность задавать и исследовать вдохновляющие новые вопросы.
Недавно мы возили внуков в Диснейленд и обратили внимание, что «караул сменился»: раньше в местах, где рекомендуется фотографироваться, висели таблички с логотипом Kodak, а теперь — Nikon
Вопросам нужно пространство
Среди многих назревших проблем современности — защита редких и исчезающих видов. Для любого защитника природы больная тема — положение белых носорогов; им постоянно угрожают браконьеры, так как рогу этого животного безосновательно, но упорно приписывают целебные свойства. Несколько лет назад некоммерческая организация в Южной Африке получила награду за инновационную идею, которая появилась благодаря новой формулировке вопросов. До этого поиски решений сводились к тому, как отвадить или перехватить браконьеров, без труда проникавших в места обитания носорогов. Новое начинание поставило вопрос иначе: «А что, если перевезти носорогов в другое место?» Так появилась организация «Носороги без границ», которая транспортировала десятки животных в регионы Ботсваны, где браконьерство не обладает такими возможностями и связями и животных проще защитить.
Это замечательный пример вопроса, но я привел здесь этот случай еще и потому, что из него получается отличная метафора, поясняющая, что нужно тем, кто задает вопросы. Невозможно убедить отступить всех «браконьеров», отстреливающих вопросы, и ждать, пока неблагоприятная обстановка изменится и начнут появляться творческие вопросы. Противодействующие силы слишком велики и прочно укоренены. Именно поэтому культивировать умение задавать вопросы лучше в специально созданном для этого пространстве, где действуют другие правила и условия и где можно не опасаться негативного влияния извне. Виджай Ананд, один из руководителей компании Intuit, разрабатывающей программное обеспечение и ориентированной на постоянные инновации, говорит:
Ваша задача как лидера — ставить грандиозную цель, рисовать грандиозную мечту. А ваша задача как хорошего лидера — отходить в сторону, чтобы люди могли работать с идеей и развивать ее. Не лезьте в детали, дайте сотрудникам свободу — пусть делают свое дело. Очень часто от вас больше ничего не требуется. Я всегда задаю один и тот же вопрос: «Какая у вас идея нового продукта для Индии, способного принести миллиард?» Просто удивительно, насколько все вдохновляются искать ответ на такой вопрос и осуществлять эту мечту
{16}.
