Короче говоря, это проверенный прием, позволяющий осмыслить проблему заново и с пользой. Я прибегал к нему множество раз, работая с сотрудниками различных компаний (Adidas, Chanel, Coca-Cola, Danone, Discover, Ernst & Young, Fidelity, Genentech, General Motors), некоммерческих организаций (включая UNICEF и Всемирный экономический форум) и с руководителями в качестве коуча. Как в работе, так и в частной жизни этот прием позволяет быстро рассмотреть стоящую перед вами проблему с разных точек, а если сделать его регулярной практикой в большой организации (обсуждать проблему, используя «шквал вопросов» минимум трижды с разными группами участников), то можно закрепить в корпоративной культуре навык коллективного решения задач и стремления к истине.
С другой стороны, должен признать, что нововведения не всегда хорошо приживаются на новом месте. Джеймс Диллон в книге Questioning and Learning («Задавать вопросы и учить») отмечает: «Нам порой хочется привезти домой в качестве сувенира какой-то экзотический способ задавать вопросы. Но любому приему хорошо там, где мы его встретили. Это его законное место — единственное место, где он приносит пользу. А дома, вооружившись иноземными приемами, мы будем выглядеть глупо. Хороший „сувенир“ — это понимание, теоретические представления, которые вдыхают жизнь в наши практические действия; тогда мы возвращаемся с новым осознанием, как обратить постановку вопросов на пользу нашим целям в конкретных обстоятельствах»
{2}.
Я согласен с этими словами, и в данном случае более ценным «сувениром» будет стремление формировать пространства, благоприятствующие вопросам. Важно найти способы обеспечивать подходящие для вопросов условия в более широком масштабе, чтобы они глубже укоренялись в компании и в жизни. «Шквал вопросов» эффективен потому, что помещает участников в непривычные условия и вынуждает их на время отказаться от обычных шаблонов поведения. Это лишь первый шаг, но не полноценное решение. Если же, искусственно создавая благоприятные условия, вы начнете больше ценить вопросы (и шире смотреть на условия, которые им благоприятствуют), то положительный эффект будет сказываться еще долго, и вам понадобится меньше усилий, чтобы вопросы появлялись естественным путем.
Эмоциональное состояние: до и после
За последние несколько лет с помощью программы для опросов Argomento я собрал сведения о впечатлениях от «шквала вопросов» более чем у 1500 руководителей. Сначала я просил каждого не задумываясь ввести в приложение несколько слов, наиболее точно отражавших их эмоции, связанные с проблемой: до «шквала вопросов» и после. По данным программы получились такие облака слов.
В конце встречи я обычно вывожу на экран оба облака, и участники всегда удивляются, какая между ними разница. Такой же перелом в эмоциональном состоянии заметен, если спрашивать напрямую, изменились ли ощущения после сессии: подавляющее большинство отмечает, что эмоции стали более позитивными.
Какие чувства вызывает у вас проблема перед «шквалом вопросов»?
Какие чувства вызывает у вас проблема после «шквала вопросов»?
Изменилось ли ваше отношение к проблеме после «шквала вопросов»?
Новый угол зрения
Всего четыре минуты интенсивной постановки вопросов — для большинства руководителей этого уже достаточно, чтобы переосмыслить свои задачи. Вот как участники оценивают перемены в своей позиции после сессии и отвечают на вопрос, принесла ли она хотя бы одну новую идею, потенциально способную решить проблему.
Изменилось ли ваше понимание задачи после «шквала вопросов»?
Нашли ли вы хотя бы одну новую идею в ходе «шквала вопросов»?
Другие стимулирующие функции
Предыдущую главу я завершил наблюдением, что многие из нас, если не все, ищут или создают в жизни и в работе пространства, где действуют иные правила, чтобы активизировать мыслительные процессы. В такой обстановке к нам приходят вопросы, но, что еще более важно, мы находим на них время — замечаем их и обдумываем. Подобными особыми пространствами, по сути, являются многие выездные мероприятия на курортах, корпоративных пансионатах, ретриты, а также консультации с коучами и психологами. Так получается выкроить в напряженном рабочем графике время для медитаций и прогулок (а заодно и горячих ванн).
Мой друг Марк Уидмер предоставляет уникальную услугу для семей, основанную на идее, что, если человека поместить в необычную обстановку, ему будет легче творчески переосмыслить проблему, с которой он столкнулся. Его компания Ampelis выбирает самые живописные места, от красной каменной пустыни в американском штате Юта до Доломитовых Альп в Италии, и организует выезды, тщательно продумав условия, создаваемые для продуктивного диалога. Марк рассказал об одной семейной паре: оба выросли в семьях с невысоким достатком, но разбогатели, когда один из них изобрел новый товар, построил на этом успешный бизнес, а впоследствии выгодно продал компанию. За это время у них родились дети, но муж и жена, сами росшие в других обстоятельствах, переживали из-за «неизвестных неизвестных», связанных с негативным влиянием денег на детей. Уидмер организовал для этой пары несколько мероприятий в разных местах, чтобы семья смогла попробовать себя в непривычных занятиях и видах отдыха. Сложилась атмосфера, в которой могли появиться правильные вопросы. До поездки муж и жена постоянно беспокоились: «Не испортим ли мы детей тем, что семья финансово обеспечена? Не помешает ли им наследство стать достойными людьми?» Вместе им удалось изменить вопрос: «Что передают детям в наследство хорошие родители, чтобы помочь им сделать правильный жизненный выбор?» И, как часто бывает с замечательными вопросами, он послужил катализатором, указав совершенно иной путь. Супруги сразу ответили: «Моральные ценности», и это позволило им вместе задуматься о том, как прививать их своим детям.
В корпоративном мире аналогом такого семейного отдыха можно назвать корпоративный выезд, если он организован для того, чтобы на время отвлечься от повседневной суеты и обдумать долговременную стратегию. Может показаться, что это лишняя трата — ведь руководители могли бы собраться, никуда не выезжая, в привычном конференц-зале, однако смена обстановки действительно способна стимулировать перемены в мышлении, а заодно разорвать, хотя бы на время, шаблоны взаимодействия между коллегами. За последние десять лет потребность в инновациях осознает все больше компаний, а выездные мероприятия позволяют участникам сосредоточиться на самом важном.
