Кэтмелл серьезно подходит к тому, как преодолеть это естественное сопротивление критике. Он заставляет себя внедряться на территорию «неизвестного неизвестного» и всегда прислушивается к слабым сигналам, но главная его заслуга как лидера в том, что ему удается привить такую привычку на уровне организации всей Pixar. У Pixar деятельность более творческая, чем у большинства корпораций; рынок требует от нее ярких и необычных развлекательных продуктов, и два десятка полнометражных фильмов, выпущенных Pixar к настоящему времени, удовлетворяют это требование. Кэтмелл убежден, что поддерживать качество продукции на высоком уровне лучше всего помогает откровенность. Это одно из его любимых слов: «При недостатке откровенности страдает рабочая среда», «Ничто так не важно для творческого процесса, как откровенность». И Кэтмелл прекрасно понимает, какие факторы ей препятствуют.
Я уже упоминал о «мозговых трестах», на которых сотрудники Pixar помогают коллегам увидеть, в чем те ошибаются. На этих напряженных совещаниях дискуссии поощряются, а обратная связь обязательна — Кэтмелл от каждого ждет жесткой критики в адрес режиссера обсуждаемого проекта. Почему? «Потому что на ранней стадии любой наш фильм — дрянь. Это резкая оценка, знаю, но я не стесняюсь в выражениях, потому что иначе не передать, насколько в действительности плоха любая первая версия. Я говорю это не из ложной скромности или самоуничижения. Фильмы Pixar в начале своего пути слабые, а наша задача — сделать их сильными, превратить, как я говорю, из дряни в „недрянь“». Другими словами, это привычка заявлять в начале творческого процесса: «Наверное, мы что-то делаем не так». Необязательно это будет справедливо для каждого конкретного проекта, но Кэтмелл знает, что его сотрудникам необходимо сомневаться, чтобы воспринять конструктивную критику.
Я от многих слышал, что «мозговой трест» — опыт тяжелый, но ценный и совершенно необходимый для того, чтобы создавать отличные фильмы. Когда Pixar и Walt Disney Animation объединились в единую корпоративную структуру и руководство Pixar возглавило также и студию Disney, то первым, что было решено распространить на новую территорию, стали именно «мозговые тресты». Президент Pixar Джим Моррис объяснил мне, почему подобные практики обратной связи в творческой работе, ценность которых, казалось бы, очевидна (особенно в свете успеха Pixar), на деле встречаются редко. Обычно режиссеры отчаянно конкурируют друг с другом за ограниченные ресурсы и каждый стремится продвинуть свой проект на самые выгодные позиции в графике выхода фильмов. Именно поэтому чаще всего команда проекта окажется в выигрыше, если чужие проекты окажутся в затруднительном положении, — на этом фоне успехи будут заметнее, и проект сильнее продвинется вперед. Pixar, напротив, «во многом напоминает киностудию образца 1930–1940-х годов, где каждый прежде всего сотрудник студии» и заботится об успехе всего предприятия. «Из этого следует очень любопытный общественный договор, — поясняет Моррис. — Каждый из присутствующих в тот или иной момент сам попадает в ситуацию, когда обсуждают его проект, и нуждается в помощи других режиссеров». Так что «никто и никогда не приходит туда с целью зарубить чужое детище. Участники дискуссии находятся там, чтобы сказать: „На мой взгляд, то-то и то-то здесь неудачно; вот так это можно исправить“. И это очень воодушевляет, потому что в Голливуде такого почти не бывает».
Аналогичная практика в Disney Animation называется «сюжетным трестом». Беседуя с Байроном Ховардом и Джаредом Бушем, режиссерами «Зверополиса», я был поражен, насколько существенно изменился сюжет фильма за несколько лет работы над ним. Буш говорит, что с каждым фильмом «приходится обнажаться. Фильм — это не просто продукт. В любой проект очень сильно вовлекаешься эмоционально. …Когда выносишь на обсуждение частичку себя, а тебе говорят: „Это дрянь потому-то и потому-то“, трудно не принимать критику на свой счет». Многочасовой сеанс обратной связи — весьма неприятный опыт. «Но в итоге понимаешь, что выйдешь оттуда с новыми знаниями. Кто-то скажет что-то такое, о чем ты даже не задумывался… так что, как ни странно, этого события одновременно и боишься, и ждешь». Он старается предугадать критику, потому что сам понимает, где в его проекте слабые места. «Обычно перед таким совещанием я говорю себе: „Вот пять проблемных мест, на которые мне, скорее всего, укажут“. А мне указывают на шестое, о котором я даже не подозревал, и оно оказывается еще важнее, серьезнее или принципиальнее».
Джаред Буш (слева) и Байрон Ховард (справа) рассказывали о роли вопросов в своей работе с тем же вдохновением, с каким снимают фильмы. После нашей беседы они загорелись желанием отыскать более занимательный стиль постановки вопросов
Уолт Дисней говорил: «Делать невозможное — это весело». Так сегодня работают в Disney и Pixar Animation
Со стороны может показаться, что в Pixar и Disney Animation царит сплошное веселье, а неизменно оптимистичные сотрудники совместно создают фильмы, которые радуют их самих и зрителей по всему миру. Однако эти люди прилагают много усилий и они достаточно успешны, чтобы им было простительно полагаться на свои инстинкты. И им не менее тяжело, чем всем остальным, если кто-то ставит под вопрос выбранный ими путь.
Еще один действенный способ меньше полагаться на свою правоту — и не только на уровне фактов, но и на более глубоком уровне убеждений и ментальных моделей — больше узнать о когнитивных искажениях. Эта тема широко обсуждается в связи с доминирующей сегодня культурой идей, а благодаря таким бестселлерам, как «Думай медленно… Решай быстро» Даниэля Канемана и «Nudge. Архитектура выбора» Ричарда Талера и Касс Санстейн
[25], широкая публика стала лучше ориентироваться в особенностях и проблемах когнитивных процессов. Известный пример — предвзятость подтверждения: склонность видеть то, что хочется видеть. Если у нас выработалась гипотеза, что нечто устроено определенным образом, мы склонны замечать и запоминать факты, которые подтверждают нашу точку зрения, и игнорировать те, что свидетельствуют об обратном. Это не осознанный отказ признавать существование таких данных, а подсознательный процесс. И это лишь одно из распространенных когнитивных искажений, а всего их насчитывают больше сотни.
Познакомившись с такой литературой, вы поймете, насколько неосмотрительно бывает следовать своим инстинктам. Рон Друри, основатель новозеландской компании Xero, в беседе со мной объяснил, как это влияет на его принятие решений. «Мне нравится теория управления от Джорджа Костанза
[26], — рассказывал он, вспоминая известный эпизод комедийного сериала „Сайнфелд“. — „Если, следуя инстинктам, ты никак не приходишь к желаемым результатам, попробуй поступать с точностью до наоборот“». Такими средствами Друри стимулирует более творческое мышление — которое, как он знает, особенно важно для молодой компании, стремящейся на равных конкурировать с более крупными и опытными игроками на рынке. Этот подход не только приносит новаторские решения — он означает: «Мы поступаем ровно противоположно тому, чего от нас ждут нынешние лидеры рынка».
