5. Зачем стремиться к дискомфорту?
Что делает нас людьми? Думаю, способность задавать вопросы — следствие развитого языка устного общения.
Проблема изменения климата, вызывающая много споров, делит людей на два противоположных лагеря. Одни требуют немедленно отреагировать на критическую ситуацию, пока еще можно спасти нашу планету. Другие хотят, чтобы меры были продуманными и взвешенными — если они вообще нужны, ведь изменить положение, быть может, даже не в силах людей. А когда эти полярные взгляды соотносятся с мнениями по другим острым вопросам, преимущественно научная тема очень быстро политизируется. Накал эмоций и позиция «мы против них» создают впечатление, что невозможно прийти к решению, которое устроило бы всех. Однако барьеры между двумя лагерями вовсе не непреодолимы, как обнаружила группа экоактивистов, побывав на «вражеской территории» — в угледобывающих районах Западной Виргинии.
Это были хорошо образованные и подкованные городские жители из различных компаний и некоммерческих организаций, решившие объединить усилия. Однако совместную поездку спланировали не они. В «лидерскую миссию» — путешествие, где требовалось выявлять факты, смотреть на ситуацию с разных точек зрения, вести глубокий диалог и анализировать проблемы, совместно работая над сложной задачей, — их отправила Линдси Левин. Организуя такие мероприятия, Левин всегда стремится вывести участников из зоны комфорта. И в данном случае это было еще мягко сказано. Группа отправлялась в путь, ожидая столкнуться с «врагами», категорически не приемлющими представление об изменении климата. А в итоге больше всего их потрясло, что противоположный лагерь состоял из таких же живых людей, как они сами.
Как рассказывает Левин, один день поездки был посвящен экскурсии на угольную шахту. Грязь, теснота — людям, привыкшим работать за письменным столом в чистом и светлом офисе, там было очень не по себе. После экскурсии группа собралась в «какой-то развалюхе возле спуска в шахту», чтобы в менее формальной обстановке побеседовать с несколькими шахтерами и бригадиром. Когда разговор зашел об эволюции, бригадир сказал в шутку: «Может, вы и верите, что ваши прабабушки прыгали по деревьям, но про наших написано в Библии». Шахтеры с чувством говорили об окружающей природе, о животных, обитающих в регионе, однако дали понять, что не одобряют деятельности Агентства по защите окружающей среды США. И конечно, они радовались перспективам возрождения отрасли в свете недавних политических изменений. «Беседа была трудной и во многом болезненной, — вспоминает Линдси Левин. — Как я и предполагала, моя группа не знала, что сказать».
А затем разговор принял совершенно неожиданный оборот. «Расскажите нам о своей семье», — попросила бригадира Левин. И он негромко начал: «Ну мы с женой усыновили пятерых детей, у которых родители погибли от передозировки опиатов…» Он рассказал, что они до сих пор не могут справиться с последствиями безнадзорности и домашнего насилия, с которым пришлось столкнуться этим детям, — например, у младшего ребенка долгое время не проходил нервный тик. Левин говорит, что в тот момент почувствовала, как по ее группе словно прокатилась волна: городские гости осознали, что воспринимали собеседника однобоко и что отношение к нему необходимо пересмотреть. «Оказалось, что это не враг, — объясняет Левин. — Этот человек, которого намного удобнее было бы считать необразованным врагом прогресса, делает нечто важное для мира — и каждый в той комнате подумал: „Я вряд ли так бы смог“». Именно на такой момент ясности рассчитывала Левин, организуя поездку: «Он выбил почву у них из-под ног… просто перевернул ситуацию». На участников нахлынули новые вопросы: «Что такое добро? Кого считать хорошим человеком? В чем роль сообщества? Какова цена жизни ребенка сегодня — и завтра?» Группа продолжала свою работу еще несколько месяцев, но уже с новым пониманием проблемы: как отмечает Левин, теперь они глубже чувствовали сложность ситуации и осознавали необходимость найти такие решения, которые помогут не только Западной Виргинии.
Мэрили Адамс много размышляет о том, на что способны вопросы. В бестселлере Change Your Questions Change Your Life («Измените вопросы — изменится жизнь») она приводит наблюдение культуролога Джозефа Кэмпбелла: «Там, где спотыкаешься, и зарыт твой клад». Предложенная Кэмпбеллом концепция «пути героя» объясняет, как с незапамятных времен рассказывались и пересказывались истории, сюжет которых строится именно на этом: герой, неохотно приняв вызов и оставив привычный и удобный образ жизни, сталкивается с большим препятствием и должен преодолеть его, чтобы перейти на новый уровень понимания и решимости. Так произошло и с группой Линдси Левин в Западной Виргинии, и с другими людьми, умеющими творчески решать проблемы. С ними мы познакомимся на последующих страницах.
Я уже говорил: чтобы повысить шансы на появление хороших вопросов, а значит, переосмыслить волнующую вас проблему и выйти на путь к более правильному решению, нужно чаще находиться в условиях, благоприятствующих вопросам. В предыдущей главе мы рассмотрели одно из этих условий — сомнение в своей правоте. В этой главе подробно поговорим о дискомфорте.
Осторожно: зона комфорта!
Есть ли что-то более фундаментальное для психологии человека, чем стремление к комфорту? Большинство явлений, которые мы считаем признаками прогресса, связаны с устранением неудобств. Каждый из нас стремится избегать стрессовых ситуаций, и неслучайно — стресс убивает. Но в современном мире многие могут позволить себе настолько отгородиться от стрессовых факторов, что опасность приходит с другой стороны: если нас не тревожат события и информация, требующие усилий, мы перестаем учиться и развиваться. И умение задавать вопросы атрофируется.
Мы часто говорим, что благополучный человек живет в собственном замкнутом мирке, подразумевая, что ему стоило бы оттуда выбраться. Но не только золотая молодежь отграничивает себя от реального мира. Любой из нас в силу ряда факторов так или иначе строит свой замкнутый мирок. Да и кто в здравом уме решиться открывать свою жизнь для дискомфорта, будь он физическим, интеллектуальным или эмоциональным, если есть возможность этого не делать?
Наиболее острая форма изоляции из тех, что мне довелось изучать, — это изоляция СЕО и вообще руководителей крупных организаций, которые доверяют поиск и отбор информации подчиненным
{1}. Не думаю, чтобы руководители больше других были склонны стремиться к комфорту, но они испытывают огромный стресс и чувствуют, что имеют право от него защищаться. Естественно, их окружают помощники, которые видят своим долгом ограждать боссов от источников дискомфорта. Нандан Нилекани, основатель и бывший СЕО Infosys, объясняет, чем это опасно: «Лидер может окружить себя коконом — коконом хороших новостей. Все говорят ему: „Все в порядке, нет никаких проблем“. А на другой день оказывается, что ничего не в порядке». Как поясняет Саймон Мулкахи, директор по маркетингу Salesforce, если руководитель не изолировал себя сам, это могут сделать другие: «Многих директоров их администрация, по сути, окружает железным кольцом. Сотрудники честно стараются поддержать руководителя, но при этом создают непроницаемый кокон, через который не проходит обратная связь. В результате директор получает информацию только из отчетов, которые ему кладут на стол, и принимает решения практически вслепую, на основе очень ограниченных сведений. По сути, это лишает его всякой возможности эффективно принимать решения».
