Ник Бейтон, основатель и бывший СЕО быстро растущего онлайн-ретейлера модной одежды Asos, рассказал об одной «весьма неловкой» встрече, которая произошла у него вскоре после назначения на пост, во время знакомства с сотрудниками. На встрече с мерчендайзерами, где присутствовало около тридцати человек, он сказал: «Можете спрашивать меня о чем угодно, я отвечу». Тогда одна молодая женщина подняла руку и задала вопрос о развитии сотрудников: «Ник, вы не ориентируетесь в наших товарах. Как вы будете развивать меня как специалиста по закупкам?» Бейтон вспоминает, что первым его впечатлением было — сотрудница хочет его задеть. Действительно, он по образованию бухгалтер и до прихода в Asos работал финансовым директором в компании, управлявшей ночными клубами. Бейтон внутренне возмутился: «Она оспаривала мое право быть топ-менеджером в компании модной индустрии». Конечно, он быстро успокоился, но момент дискомфорта заставил его сосредоточиться на вопросе — как он теперь понимал, замечательном вопросе. Ответ Бейтона, по-моему, тоже был замечательным: «Хорошо, давайте поговорим об этом. Не надо рассчитывать, что я придумаю, как лучше сшить платье. Зато вы можете рассчитывать, что я максимально облегчу вам путь к товару».
СЕО редко знает, чем живут сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, — это настолько известный факт, что он лег в основу реалити-шоу Стивена Ламберта «Шеф под прикрытием». В шоу директор несколько недель работает в компании под видом рядового сотрудника и благодаря этому совершенно иначе начинает смотреть на необходимые изменения. Поднимается завеса, скрывающая многое из того, чего он не знает, а порой и не хочет знать.
Таким, к примеру, оказался опыт участия в реалити-шоу для Рика Тигнера, СЕО калифорнийской винодельни Kendall-Jackson. Он присоединился к сотрудникам на винограднике в Сономе и начал совершать одну ошибку за другой. Из-за него пришлось остановить разливочную линию, поскольку он не смог выдержать темп работы, а когда водитель-экспедитор высказал ему все, что думает, Тигнеру пришлось очень постараться, чтобы сдержаться. Он впервые оценил, какие проблемы возникают, если сотрудники и руководители говорят на разных языках. Он также заметил, что многим сотрудникам, для которых английский был неродным, лишь языковой барьер не позволял занять руководящие посты, так как в остальном у них была необходимая квалификация. Увиденное убедило его и управляющую виноградником Лору Портер, что программа, которая прежде казалась дорогим капризом, — бесплатные курсы английского языка для сотрудников без отрыва от производства — необходимая инвестиция в развитие. На курсы записались несколько сотен работников. (Кроме того, Kendall-Jackson компенсировала плату за обучение в колледже первой ступени и онлайн-курсы тем, кто предпочел учиться так.) В одном из эпизодов шоу СЕО своими глазами увидел, как политика компании обеспечивать медицинской страховкой лишь отдельные категории сотрудников ударила по образцовому работнику — многодетной матери. Размышляя позднее об уникальном опыте, которым стали для него две недели съемок, Тигнер объяснял: «Я знал, что это будет необычная возможность узнать что-то новое, увидеть и услышать то, чего в нормальных обстоятельствах я не смог бы, но я не ожидал, что этот опыт окажет на меня такое сильное эмоциональное воздействие».
Дело в том, что в обычных обстоятельствах СЕО исключен из процесса обучения, а здесь он смог непосредственно в нем участвовать. В повседневной деятельности он, скорее всего, ограничился бы вопросами, в которых сам видел проблему, да и окружающие охотно ограждали бы его от информации, которая могла быть ему неприятна. Впрочем, есть и другие эффективные способы больше присутствовать в работе и в жизни, и для этого вовсе не нужно нацеплять фальшивую бороду и хранить инкогнито.
Как приучить себя охотиться за дискомфортом
Одно дело — логически понимать, что дискомфорт может принести пользу, а другое — целенаправленно искать или создавать для себя такие ситуации. Вот несколько советов.
Попробуйте пожить далеко от дома. Исследование, которое мы провели совместно с Мейсоном Карпентером и Джерардом Сандерсом, показало: чем в большем числе стран жил человек, тем выше вероятность, что он благодаря этому опыту создаст инновационный товар, процесс или предприятие. Еще мы выяснили, что компании, руководители которых хотя бы раз за свою карьеру работали за границей, демонстрируют более высокие финансовые показатели, чем те, чье руководство не имеет такого опыта, — в среднем на 7 % более высокую доходность
{7}.
Исследование на смежную тему, проведенное мной с Джеффом Дайером и Клейтоном Кристенсеном, показало, что лидеры-новаторы на всех уровнях — как в коммерческих, так и в государственных и социальных организациях — вдвое чаще предлагают ценные новые идеи, если у них есть опыт проживания в разных странах. Это подтверждают многочисленные факты (в скобках замечу, что об этом говорит и опыт моей семьи, больше десяти лет прожившей за пределами США — в Англии, Финляндии, Франции и ОАЭ). Погружаться в чужую культуру бывает довольно некомфортно, но в результате вы видите мир другими глазами — а это может стать решающим фактором при поиске творческого подхода к наболевшей проблеме
{8}.
Выбирайте более длинный путь. Фади Гандур — сооснователь иорданской компании Aramex, глобального поставщика логистических решений. На заре существования в компании произошел случай, изменивший мышление Гандура, — впрочем, это событие не было совершенно случайным. Гандур прилетел в Дубай, где находится штаб-квартира Aramex, в два часа ночи; рано утром у него было запланировано несколько встреч. Он отказался от трансфера на лимузине и попросил, чтобы его подвез на грузовике кто-нибудь из курьеров компании. По пути до гостиницы Гандур подробно расспрашивал водителя о его работе и внимательно слушал ответы. Несколько часов спустя он собрал общее совещание местного руководства и потребовал, чтобы на нем обязательно присутствовали представители от курьеров. Он задал им те же вопросы, но уже в присутствии топ-менеджеров, чтобы руководство компании услышало о производственных проблемах, которые прежде оставались без внимания.
Особенно важно, что Гандур превратил совещание во взаимообмен информацией: ни у кого из присутствовавших не создавалось ощущения, что его вызвали на ковер к шефу объяснять, почему такие-то проблемы никто не решает; напротив, люди получали заряд от того, что их коллективные навыки решения проблем оказались востребованы по-новому. Не менее важно и то, что Гандур подчеркнул: этот подход должен стать нормой для руководителей, включая его самого, поскольку только так можно обнаруживать «неизвестные неизвестные», пока не поздно. Отныне руководители должны были время от времени выбираться из своих эргономичных кресел и ездить по маршруту доставки грузов вместе с курьерами. Гандур так поступает и по сей день, хотя его состояние значительно выросло и он стал одним из самых успешных венчурных капиталистов Ближнего Востока (будучи председателем правления Wanda Group, фонда венчурного капитала для высокотехнологичных компаний в арабском мире). Каждый день он беседует по меньшей мере с двумя предпринимателями из своего портфолио, насчитывающего 95 компаний; эти встречи, как правило, проходят за пределами его кабинета и помогают Гандуру выяснить и помочь интерпретировать, что происходит на рынках.
