Почему Роуз Маркарио удалось то, что не удается многим из нас? Ответ прост: она смогла воспользоваться моментом, получила новую мотивацию и направила эту энергию на действие. Она не останавливалась на пути, пока новая идея не воплотилась в новую действительность. И только так она смогла реализовать потенциал своего вопроса.
Задать правильный вопрос само по себе критически важно, говорим ли мы об изменениях в собственной жизни или на уровне всего общества. Лиза Джардин
[34], автор исторического исследования научной революции Ingenious Pursuits («Смелые искания»), пишет об этом так: «Развитию в любой области всегда предшествовал внезапный полет фантазии, который виделся изнутри как нечто исключительное и заряжал участников процесса энергией для дальнейших действий»
{2}. Но, как видно из этой цитаты, вопрос лишь начало. Это ключ, открывающий путь к ответу, для получения которого, как правило, нужно приложить немало усилий — и еще больше, чтобы воплотить новое решение в жизнь.
Вернусь к своему любимому термину — такой вопрос служит катализатором: убирает препятствия для мышления и перенаправляет энергию по новому пути. Но эта энергия тем не менее должна соотноситься с двигателем перемен, ею нужно управлять и поддерживать на достаточном уровне. Я считаю, отчасти поэтому роль вопросов и тех, кто их задает, не получает заслуженного признания, когда мы говорим о творчестве, изобретениях и переменах в жизни. На каждый вопрос, в итоге приводящий к изменениям, приходятся десятки, которые гаснут, так и не разгоревшись. Все мы встречали людей, которые поднимают радикальные вопросы, но не добиваются ни продолжения дискуссии, ни ответов. Такие вопросы не реализуют свой потенциал и приносят даже большее разочарование, чем отсутствие вопросов, — к тому же они могут отвлекать от других действий и напрасно расходовать чужое время.
В этой главе я поделюсь тем, что узнал от людей, умеющих обращаться с вопросами, — от тех, кто перенаправляет свою энергию и трансформирует вопрос в идею, а идею — в реальные шаги.
Эскалация вопросов
Я начал эту главу с рассказа о Роуз Маркарио отчасти и потому, что в последнее время много думал об истории компании Patagonia и беседовал с ее сотрудниками. Начало было положено, когда Ивон Шуинар, серфер и альпинист, сторонник антиматериалистических взглядов, неожиданно для себя начал заниматься бизнесом. Эта перемена в жизни заставила его задуматься над личным вопросом: «Как мне зарабатывать деньги, не поступаясь своими принципами?»
Вопрос оказался мощным и сопровождал Шуинара много лет. Он придумал, как совместить свои начинания с бизнесом так, чтобы напряжение между ними не стало невыносимым. Но по мере того, как основанная им компания росла, у Шуинара появился следующий вопрос: «Организацию какого типа строит лидер, принимающий в расчет это напряжение?» Результатом его размышлений стала книга «Patagonia — бизнес в стиле серфинг»
[35]. Я полагаю, что писал он ее не затем, чтобы издать бестселлер, а чтобы заставить себя понять, во что он на самом деле верит
{3}.
В этот период дали о себе знать более крупные точки напряжения. Шуинар основал Patagonia из любви к окружающему миру и активному отдыху. Но что, если динамичный рост производства и дистрибуции наносит вред окружающей среде? Как сократить вредное воздействие? Этот вопрос придал сил всей компании, которая со временем далеко продвинулась по нелегкому пути перехода на производство органических тканей.
Но устремления Patagonia на этом не остановились — и появились новые вопросы. Хорошо, компания оказывает меньше негативного воздействия на планету — а что можно сделать, чтобы свести его к нулю? И заодно не наносить вреда не только окружающей среде, но и обществу? А можно ли сделать воздействие компании и вовсе положительным? Patagonia вышла на новый уровень, где подвергала сомнению устоявшееся представление о том, что ради процветания бизнеса обществу необходимо чем-то жертвовать.
Однако Patagonia оставалась лилипутом по сравнению с титанами отрасли — довольно мелким игроком в огромном секторе производства одежды. Привести в порядок свой дом — достаточно ли этого? Сотрудники компании стали задаваться вопросом, сыграет ли это какую-то роль в контексте глобализированного сектора, где большинство организаций движутся в противоположном направлении. Как распространить свое влияние на других игроков этого рынка, со многими из которых Patagonia напрямую конкурирует? Это было довольно смело даже для старейших сотрудников компании. Ведь для некоторых потребителей экологическая ответственность Patagonia служила важным отличительным признаком, а если речь шла о том, чтобы стать примером для других компаний, возникал закономерный вопрос: «А что, если нашему примеру действительно начнут следовать — и в результате мы утратим свое конкурентное преимущество?»
Для меня это один из самых интересных моментов в истории Patagonia, потому что этот вопрос удалось перевернуть. «А что, если не утратим? — стали говорить другие сотрудники. — Раз мы действительно хотим помочь окружающей среде, разве плохо, что другие будут поступать так же? Более того, а что, если Patagonia начнет делиться своим опытом экологической ответственности? Что, если мы действительно станем помогать конкурентам, которые захотят последовать нашему примеру?»
Как раз в этот период в Patagonia пришла Роуз Маркарио. Вопросы, которыми задавалась компания, привлекли ее тем, что были более осмысленными и больше соответствовали ее собственным приоритетам, чем сосредоточенность на квартальной прибыли в инвестиционных компаниях, где, по ее словам, «чистая прибыль в расчете на акцию как удавка на шее у каждого». Ее решение работать в Patagonia иллюстрирует еще одно преимущество компании, задающейся вопросами: она способна привлечь талантливых людей, настроенных на решение проблем. Сейчас Маркарио вывела основополагающий вопрос на еще более высокий уровень: «Как нам сделать так, чтобы другим компаниям было неудобно не следовать нашему примеру?»
Неудивительно, что сотрудники Patagonia продолжают с энтузиазмом искать ответы и на первый вопрос-катализатор: «Как зарабатывать деньги, не поступаясь своими принципами?» Этот вопрос не теряет актуальности. Читая расшифровки интервью с топ-менеджерами компании, я не могу выявить какого-либо одного метода задавать вопросы или тренировать творческое мышление, который был бы главным средством поддержания энергии в коллективе. Энергетическую подпитку обеспечивает набор фундаментальных культурных ценностей и действий, благодаря которым вопросы — и ответы — продолжают жить.
