Дин Картер, вице-президент по кадрам и общекорпоративным службам, рассказал, что Patagonia одной из первых отказалась от кривой нормального распределения при ежегодной аттестации сотрудников. Эту тенденцию подхватили многие компании, но в Patagonia она стала результатом глубоких изысканий того, к каким целям должно стремиться управление эффективностью.
Картер покорил меня объяснением еще одного решения, принятого в интересах сотрудников, — открыть на территории штаб-квартиры детский сад для детей тех, кто работает в компании. Сложно назвать такое решение очевидным — во многих ли компаниях такое встречается? Но, по словам Картера, если оглянуться назад, это решение должно быть очевидным для всех. Прежде чем он в 2015 году пришел в Patagonia, он работал эйчаром в другой компании, и его серьезно беспокоила проблема вовлеченности сотрудников. Социологическая компания Gallup ежегодно измеряет уровень вовлеченности американских работников, и с каждым годом показатели все меньше обнадеживают. Так, в 2015 году меньше трети работников говорили, что вовлечены в коллектив и рабочий процесс, в то время как 51 % считали себя не вовлеченными, а 17 % — активно не вовлеченными. И Картер, как и любой другой HR крупной компании, пытался понять: что можно сделать, чтобы работа стала более значимой для сотрудников?
Проработав несколько лет в Patagonia, он почувствовал, что ему стало стыдно за то, насколько узко он воспринимал этот вопрос и другие кадровые проблемы. Указывая на коридор, где сотрудник как раз катал в коляске малыша, Картер сказал: «Во многом причина для моего стыда — вот в такой коляске. После двадцати лет кадровой работы я наконец увидел простое решение проблемы вовлеченности — и одновременно равенства полов». Достаточно переосмыслить вопрос о детском саде в таких представлениях, и оказывается, что «ответ до смешного прост», говорит Картер. «Если бы я понимал это раньше, то давно бы уже выступал за такое решение!»
Я повидал немало компаний изнутри и должен сказать, что в Patagonia действительно работают «искатели истины». Здесь ценят «радикальную прозрачность» внутри и вне компании настолько, что это практически экстремальный вид спорта. Здесь берут на работу людей, настроенных решать проблемы, выявлять истину, действовать независимо, быть неравнодушными к людям и менять мир к лучшему. И эти экстремальные критерии подкрепляются такими ценностями и мерами, которые доказывают — это совершенно искренне, руководство понимает, что ради долгосрочных интересов, проектов и обязательств нужно в краткосрочной перспективе чем-то жертвовать, и это всех более чем устраивает.
Я убежден, что Роуз Маркарио сохранит и разовьет эту тенденцию; в этом уверен и Мэтт Дуайер, старший директор по инновации в области материалов. У Дуайера большой опыт научных исследований, и он всегда готов поставить под сомнение статус-кво в области методов и материалов, к примеру, чтобы получить более водостойкие ткани.
Роуз больше всех руководителей, которых я встречал, отличает способность задавать неудобные вопросы — и открыто говорить, если ответ не имеет смысла. Она это делает с большой заботой, но ее вопросы все равно неудобны — иначе не скажешь. Чем дольше я здесь работаю, тем больше стараюсь следовать ее примеру — я тоже всегда стремлюсь докопаться до истины, но обычно не настолько прямо. Я задам два-три вопроса, а она найдет единственно верную формулировку, причем неудобную, выявит источник проблемы и сделает следующий шаг — найдет решение либо просто скажет: «Послушайте, это критичная ошибка, которая не дает нам двигаться дальше». Она отлично умеет это делать, а главное, не боится.
Patagonia перенаправляет энергию, которую высвободил первый, основополагающий вопрос, на поиски нового вопроса, а за ним следующего. Это компания, которая ищет новые опорные точки в виде вопросов и ответов, чтобы подниматься все выше.
Каскад вопросов
Успех гостиничной сети Hyatt Hotels — это история анализа и уточнения большого абстрактного вопроса, призванных сосредоточить высвобожденную энергию и направить ее на решение. Абстрактный вопрос звучал так: «Ключевые решения в управлении гостиничным бизнесом, как правило, продиктованы соображениями эффективности. Но не стоит ли более тщательно рассматривать их через призму клиентского опыта?» И конкретнее: «Что мы упускаем из виду?» В 2011 году в Hyatt пришел новый директор по инновациям Джефф Семенчук, опиравшийся в своей работе на принципы «дизайн-мышления».
Его первые шаги на новом посту Клейтон Кристенсен наверняка описал бы как «активный поиск пассивной информации». Конечно, Hyatt располагала огромными запасами информации — но информации активной, полученной в ходе анализа многочисленных транзакций и маркетинговых контактов с клиентами по всему миру. Но активная информация отвечает лишь на вопросы, поставленные в прошлом. Оказалось, что данные совершенно не учитывали большой демографический сдвиг в клиентской базе, происходивший в течение последних лет. Семенчук объясняет: «Мы обнаружили, что 37 % наших клиентов по всему миру — женщины, и эта доля продолжает расти. А мы не обращали на это внимания. Так у нас появилась реальная возможность спросить себя: „А есть ли у клиентов-женщин особые потребности, которые остаются неудовлетворенными, и если да, то что это за потребности и как мы можем лучше их удовлетворять?“»
Инициатива, начатая Семенчуком, стала одним из ярчайших примеров того, как «Hyatt-мышление» (так компания называет свою версию «дизайн-мышления») приводит к прорывным решениям
{4}. Прежде всего потребовалось «слушать и учиться». Команда Семенчука начала опрашивать клиенток, многие из которых путешествовали по делам и бронировали одноместные номера. Часто ли они ездят в командировки? Что им нравится или не нравится, когда они приезжают в гостиницу? Семенчук отмечает: «Самым сложным для многих наших сотрудников было просто смотреть на область деятельности и не спешить с решениями». Вместо этого пришлось «начинать с вопросов». На следующих этапах метод инноваций Hyatt предполагал определение потребностей, мозговой штурм, создание опытных моделей и испытание, но на сейчас важнее всего было лично пообщаться с реальными клиентами, понять их, собрать пассивную информацию — и отточить формулировки вопросов.
На этапе «определения потребностей» команда Семенчука просмотрела записи, сделанные во время бесед с клиентками, и выявила основные темы. Две из них упоминались наиболее часто. Во-первых, женщины, путешествовавшие в одиночку, часто ощущали себя в отеле как пленницы: многим было некомфортно одним пойти на обед или на прогулку по окрестностям, поэтому они проводили в номере гораздо больше времени, чем мужчины. В результате клиентки мало с кем общались, к тому же, учитывая, что интерьеры номеров, традиционно ориентированные на гостей-мужчин, были скорее функциональными, нежели уютными. Пребывание в номере в одиночестве мало радовало. Во-вторых, большинство путешествовавших женщин нередко приезжали в командировки вместе с другими коллегами. Регулярно возникала необходимость обсудить рабочие вопросы, но ходить для этого друг к другу в номера было неловко. Так были найдены два крупных направления для изменений: клиенткам нужны возможность комфортно и безопасно проводить время за пределами номера и нейтральное пространство для импровизированных рабочих встреч.
