Вероятно, неприятно осознавать, что один и тот же вопрос от кого-то вызывает меньше уважения, а от кого-то — больше, но здесь необходимо учесть, что позитивные эмоции и энергия, создаваемые хорошим вопросом, отчасти связаны с тем, насколько окружающие верят, что в результате что-то действительно может измениться. И я полагаю, что у тех, кто умеет зарядить других энергией, капитал вопросов больше. Заслуживают ли они его — другой вопрос. А еще лучше задать его вот как: «Как тем из нас, у кого капитал вопросов невелик, приумножить его?»
Известно, как можно потерять капитал вопросов: он тает, как деньги за игорным столом, когда вопросы привлекают внимание, но ни к чему в итоге не приводят. «Капиталовладелец» не затрачивает дополнительной энергии, которая нужна, чтобы идти дальше по пути, намеченному его вопросом, или не привлекает достаточное число сторонников. Хуже того, есть люди, которые поднимаются на высшие руководящие должности, вовсе не накопив капитала вопросов. Билл Макдермотт из SAP объясняет, что из-за этого гибнут карьеры многих топ-менеджеров.
Выглядит это так: такой-то двадцать лет прекрасно работал, успешно делал карьеру. Но как только стал исполнительным вице-президентом, перестал справляться. Что же случилось? Он ведь не проснулся в один прекрасный день неудачником. Дело в том, что всего того, что подняло его на предыдущую ступеньку, теперь оказалось недостаточно. Он не в состоянии справиться с этой ступенькой, потому что не знает, какие вопросы нужно задавать. Он не умеет взять сложную ситуацию под контроль с помощью вопросов.
Наблюдение Макдермотта позволяет предположить, что капитал вопросов переходит в капитал лидерства, и он это подчеркнул в другой нашей беседе.
Лидеров губит то, что они не умеют масштабироваться, — те, кто старше, не уважают их и не хотят на них работать. А не уважают и не хотят работать потому, что такие лидеры только раздают приказы. Они не задают вопросов.
Рэй Далио, один из самых успешных в мире инвесторов хедж-фонда (основатель Bridgewater Associates), также подчеркивает, насколько важно уметь задавать вопросы. В книге «Принципы»
[40], где он излагает свою философию управления, Далио советует брать на работу не того, чьи навыки соответствуют конкретной вакансии, а того, с кем вы готовы «выполнить долгосрочную миссию». Прежде всего, призывает он, «ищите людей, которые задают много хороших вопросов. Вопреки распространенному мнению, умный человек — это тот, кто задает хорошие вопросы, а не тот, у кого на все есть ответ. Правильные вопросы — гораздо более надежный показатель будущего успеха, чем правильные ответы»
{13}.
По этой же логике лучший способ накопить капитал вопросов — большой практический опыт, который позволит замечать правильные вопросы в нужный момент и превращать их в реальные шаги. Позвольте, я вернусь к работе Тони Роббинса и других эффективных коучей: на мой взгляд, его главная помощь клиентам в том, чтобы показать, как накопить собственный капитал вопросов, который позволит им преуспеть в любых начинаниях.
Истории (для) успеха
Чтобы привлечь окружающих к воплощению ответа на ваш новаторский вопрос, пригодится развить навык сторителлинга. Хорошая история из жизни показывает, как проблемная ситуация рождает вопрос с большим энергетическим потенциалом, и объясняет, почему жизнь станет в чем-то лучше, если этот вопрос получит решение. Сюжет связывает первое впечатление о проблеме с ее переосмыслением и создает импульс для движения к решению.
Пожалуй, нет ничего удивительного в том, что трансформирующие лидеры часто оказываются хорошими рассказчиками. В одной из предыдущих глав мы рассматривали, как Фади Гандур однажды после долгого путешествия решил поехать в гостиницу не на лимузине, а вместе с одним из простых водителей-экспедиторов своей компании. Их разговор во время той поездки открыл Гандуру глаза на ряд проблем, о которых он прежде не догадался бы даже спросить, и на следующее утро он решил немедленно заняться этими вопросами и изменить ситуацию к лучшему.
Но история на этом не закончилась. Видимо, новость о поездке Гандура с водителем распространилась, и в следующих командировках он, к своему удивлению, услышал, как этот случай обсуждают сотрудники. Стали пересказывать и другие неординарные ситуации: например, однажды Гандуру показывали склад, и вдруг он, не прерывая беседы с другим руководителем, взял стоявшую рядом метлу и подмел какой-то мусор, который заметил на бетонном полу. Постепенно такие истории стали частью его персональной легенды, и Гандур быстро оценил, насколько они полезны для развития корпоративной культуры. Истории не указывают напрямую, как поступать, а предлагают слушателям представить себя в той или иной ситуации, самим решить, как можно и как следует поступить, и подумать о том, как этот выбор применим в других обстоятельствах.
Многочисленные научные исследования подтверждают мощное воздействие сторителлинга. Так, нейробиолог Пол Зак выяснил: когда оратор представляет свои ключевые тезисы, используя эмоциональные истории, в которых характер персонажа развивается, то слушатели лучше понимают тезисы и надолго запоминают. Зак пишет, что «на публику это действует многократно мощнее, чем обычная презентация в PowerPoint»
{14}.
Одна из причин в том, что сторителлинг поднимает вопросы в сознании слушателя или читателя и дает возможность на время, если не навсегда, о них задуматься. Об искусстве сторителлинга прекрасно рассказывает Эндрю Гордон, который много лет был режиссером в Pixar, а сейчас возглавляет отдел мультипликации в студии Illumination Entertainment. Однажды он побывал на выступлении детского писателя Мо Виллемса, автора книги «Не давай голубю водить автобус»
[41] и многих других веселых произведений для малышей. Некоторые высказывания Виллемса, признается Гордон, открыли ему глаза: например, писатель проводит четкую грань между визуальной концепцией книги и центральной идеей сюжета
{15}. Особенно интересно то, что Виллемс «не хочет давать читателю готовый ответ, а предлагает только 49 % — даже не 50. Он делает так, чтобы читатель сам размышлял: а о чем на самом деле эта книга?» В одном отзыве будет сказано, что книга о том, «как действовать сообща с друзьями и никогда не сдаваться», а в другом — что она «о том, как вовремя сдаться». Гордон рассмеялся, пересказывая это. «Замечательно. Они сами приходят к выводу, что они почерпнули из книги, верно?» В Pixar он говорил о том же: «Когда мы создаем сюжет, у нас множество разных способов ставить вопросы».
Хорошая история точно так же захватывает и взрослых: вовлекает в сюжет, побуждает сочувствовать героям и оставляет на их усмотрение, какие выводы из этого сделать. Чем еще объяснить феноменальный успех видеолекций TED talks? В коротких, на семнадцать минут, презентациях ораторы научились широко использовать истории из жизни и сюжеты. «В отличие от сложных объяснений и доводов истории из жизни близки и понятны каждому», — пишет глава TED Крис Андерсон
{16}.
