Вы прилетаете из Москвы в Пекин, путь занял всю ночь, разница во времени пять часов. Вы устали и хотите выспаться, но вас сразу зовут на переговоры, желают безотлагательно обсудить какие-то принципиальные вопросы. Менее жесткий вариант: дают отдохнуть в день прилета, вечером устраивают ужин с большим количеством алкоголя, а на другой день назначают переговоры на девять утра, требуя выехать из гостиницы к месту переговоров в восемь утра или раньше. При этом кажется, что в расчет совершенно не берется тот факт, что ваш организм не успел адаптироваться, живет по московскому времени, что вы уснете согласно своему обычному режиму, а вставать придется в два-три часа ночи по Москве. То, что вы добирались всю ночь с другого конца Евразии, всего лишь частные детали.
На самом деле вы подвергаетесь воздействию именно этой стратагемы. Цель – сделать вас сговорчивее. С одной стороны, вы должны пойти на встречу (вам же будет неудобно отказывать китайскому партнеру, который так рад вас видеть), а с другой – вы устали и хотите спать, а не спорить или выяснять частности совместной работы.
Конкретно в этом случае можно захватить с собой в командировку снотворное, чтобы лечь спать пораньше, а также еще за несколько дней до поездки в Китай постепенно переводить себя на «дальневосточный» режим времени – раньше вставать и раньше ложиться.
Вы можете использовать эту же стратагему наоборот: если китайские коллеги приехали в местность, расположенную к западу от Китая и вам нужно их зачем-то утомить, назначайте переговоры на максимально позднее время.
«Игра со временем» – самый простой, лежащий на поверхности пример применения стратагемы № 4. На самом деле тут могут быть более сложные сценарии, цель которых – ослабить концентрацию внимания оппонентов. Можно поместить их в непривычную обстановку или вывезти в необычное место. От обилия впечатлений сопротивляемость китайцев снизится, и они могут стать более сговорчивыми. При этом создается видимость, что вся ситуация вполне естественна и закономерна.
Вообще условия, в которые попадает человек, во многом влияют на его настроение и определяют ход его мыслей и поведение.
Гуй Гуцзы отмечает пять «невыгодных» состояний человека: болезнь или усталость; страх или неприятное изумление; плохое настроение; гнев; восторг и чрезмерная радость. Их можно кратко охарактеризовать следующим образом.
1. Болезнь (усталость): человек выглядит обессиленным, у него нет вдохновения и желания действовать.
2. Страх: у человека путаются мысли, ему не хватает рассудительности.
3. Плохое настроение: человек закрыт, раздражен.
4. Гнев: отсутствует ясность мышления, зато присутствует излишняя возбужденность.
5. Восторг: человек не может сосредоточиться, сделать акцент на главном, создает впечатление легкомысленного.
Все пять состояний ведут к потере контроля. Поэтому ваш партнер может попытаться вызвать их у вас, если он строит планы использовать вас в своих целях.
Гуй Гуцзы называет использование полярных состояний собеседника искусством ощупывания. Он отмечает, что испытывающий радость человек склонен делиться своими планами и желаниями; если он в плохом настроении, то можно узнать, что его беспокоит, раздражает; если человек совсем не демонстрирует свои эмоции, надо подождать и не торопиться с ним сотрудничать, а навести о нем справки у тех, кто ему близок.
Есть люди, у которых эти пять состояний часто меняются с одного на другое; есть и такие, кому обычно свойственно только одно из них. Вы можете попробовать специально изобразить их, чтобы ввести оппонента в заблуждение. Однако актерствовать в течение всей беседы очень непросто. Поэтому надо тщательно готовиться – продумать обстоятельства, при которых вы продемонстрируете то или иное чувство, подготовить своего рода сценарий. Иначе собеседник догадается, что это спектакль, и ваш замысел не удастся.
Если ваш недруг пытается применить эту стратагему против вас, надо брать инициативу в свои руки – предпринимать шаги, выдвигать предложения, которые позволят вам сэкономить силы и ресурсы. Я достаточно часто сталкивался с ситуацией, когда китайские партнеры заявляют о желании взаимодействовать, инвестировать в какие-то проекты на иностранной территории, но при этом просят приехать в Китай для обсуждения возможного сотрудничества. Здесь явно нарушена логика: речь идет о бизнесе за пределами Китая, соответственно, потенциальный инвестор должен быть заинтересован в том, чтобы приехать, посмотреть своими глазами на объект и место, в которые он вложит деньги. Если вы полетите в Китай, получится, что вы потратите деньги на перелет, питание, проживание, несколько дней своего времени, а ваш потенциальный инвестор – всего пару часов своего рабочего дня на переговоры и, возможно, какую-то сумму на совместный ужин. Причем если он не владелец бизнеса, то деньги на ужин ему предоставит его компания. Получается, что вы потратили свои ресурсы, а он свои сохранил. И не факт, что он действительно собирается с вами сотрудничать. Во избежание пустых поездок и разочарований рекомендую: если вы едете в Китай презентовать свои проекты, составляйте максимально плотную программу встреч с как можно большим числом организаций, не связанных друг с другом. С одной стороны, это повысит шансы на успех в деле поиска реального партнера, с другой – китайцы будут ревновать друг к другу и станут более сговорчивыми.
Самый легкий способ заставить человека потерять контроль и растратить свои силы – вызвать в нем гнев. Сейчас модно рассуждать о жестком стиле переговоров. Китайцы тоже умеют им пользоваться, но часто это делают не так прямо, как жители других стран. Если в процессе переговоров вы столкнулись с пренебрежением или даже оскорблением со стороны собеседника, то перед вами встает несколько задач. Первая задача – сохранить холодный рассудок и не поддаться эмоциям. Скорее всего, ситуация срежиссирована, от вас ждут вспышки негодования, чтобы получить преимущество в переговорах. Если ваша сторона более заинтересована в поддержании отношений, чем сторона собеседника, то из-за вашего гнева ваша позиция станет еще более уязвимой. На неуважительное отношение можно ответить с юмором, «щелкнув по носу» своего собеседника шуткой. Никак не реагировать тоже нельзя, потому что некоторые это воспримут как согласие с подобным отношением, и тогда это станет нормой.
Пример из моей практики: стороны создали СП, в котором иностранцы давали технологию и сырье, а китайцы – землю под предприятие и рынок сбыта. Проект был очень красивый и масштабный, предприятие могло стать стратегически важным в масштабах всего Китая. Через какое-то время китайские специалисты разобрались с технологией, сырье не являлось проблемой, и у руководства китайского акционера возник вопрос: «Зачем нам теперь нужен партнер, который контролирует половину СП, если можно вести дела самостоятельно и контролировать все 100 % бизнеса?» В течение нескольких месяцев в процессе сотрудничества происходили сбои. Было очевидно, что китайская сторона затягивает исполнение своих обязательств. Представитель иностранного акционера полетел в Пекин на переговоры. Так как китайцы уже общались с ним в течение примерно года, они очень хорошо изучили характер этого человека и сделали так, что через полчаса после начала беседы иностранец начал говорить на повышенных тонах и призывать китайскую сторону подумать, точно ли они хотят участвовать в этом проекте. Ему ответили, что в сложившейся ситуации будет действительно лучше, если китайская сторона выйдет из СП, а иностранный акционер найдет себе нового партнера. За несколько месяцев всё было юридически оформлено. А чуть позже иностранцы узнали, что китайцы параллельно строили аналогичный завод в соседнем городе. К слову, найти замену китайскому акционеру они так и не смогли – как мы писали в разделе, посвященном разведке, навести справки о китайском юрлице не очень сложно. Поэтому те, кому они предлагали сотрудничество, легко выходили на «старого партнера», спрашивали о причинах выхода из СП и получали в ответ много негатива об иностранном участнике. В результате никто так и не решился войти в проект, иностранцы потеряли несколько десятков миллионов долларов.
