Примерно то же встречается в бизнес-ассоциациях. Есть объединения узкого профиля, куда принимают профессионалов в очень конкретной отрасли, чтобы они сообща решали проблемы и не конкурировали между собой; а есть ассоциации широкого профиля – их члены могут взаимодополнять друг друга, предлагая клиентам обширный спектр услуг. Получившие возможность легко решить самые разные проблемы, клиенты снова и снова обращаются в такую ассоциацию.
Еще одна тактика – добиться того, чтобы у оппонента не осталось аргументов. Это можно сделать, если заранее предугадать его доводы и подготовиться. Или если вовлечь в спор с коллегой начальника, который примет вашу сторону.
Несмотря на кажущуюся простоту, эта стратагема требует большой подготовительной работы. Нужно сконцентрировать свои силы и преимущества для блокировки противника и нанесения удара. При этом необходимо трезво и объективно оценить мощь оппонента – если этого не сделать, последствия могут быть прямо противоположными тем, что вы ожидали.
Также нужно продумать и систему обороны, ведь окруженный враг будет стараться прорвать окружение. Этот аспект применения данной стратагемы больше относится к переговорам и борьбе с конкурентами.
Китайская компания отправила иностранной фирме партию продуктов питания. Перед отгрузкой товара были получены все необходимые документы, в том числе справка о соответствии стандартам качества. Сделка совершалась на условиях FOB
[6], а значит, китайский поставщик не нес ответственности за сохранность товара в пути. По прибытии товара выяснилось, что часть продуктов имеет несвойственный им запах. У иностранцев возникли проблемы со сбытом, они стали требовать возврата денег или замены товара. Китайская сторона отказалась, объясняя это тем, что запах в контракте не оговаривался, справка о соответствии стандартам качества имеется, поэтому вся ответственность на покупателе. Проблема была также в том, что в контракте не было четко прописано, стандарты чьей стороны используются. Получилось, что иностранная компания попала в сложную ситуацию, а китайская компания не оставила ей путей к отступлению, тщательно проанализировав контракт и международное право.
Еще один пример из бизнеса: человек по фамилии Чжэн захотел купить участок земли. Реальная стоимость участка составляла 2 млн юаней. Во время встречи с хозяином Чжэн стал хвалить участок. Хозяин назвал цену 5 млн, готовясь торговаться. Чжэн прикинулся простаком и согласился. Обрадованный хозяин сразу отказал другим покупателям. Тогда Чжэн сообщил, что живет в другом городе и ему надо вернуться домой, чтобы решить какие-то вопросы. Потом он регулярно подтверждал заинтересованность, но реальных действий не предпринимал. Продавец очень хотел получить пять миллионов вместо двух, поэтому питал надежду на скорейшее заключение сделки и продолжал отказывать другим покупателям. Время шло, продавец уже стал просить Чжэна решить вопрос окончательно и совершить покупку. Но Чжэн заявил, что ситуация изменилась, он выяснил реальную цену и требует скидку. Таким образом, новая цена получилась ниже 2 млн юаней. Продавец был вынужден согласиться, потому что, если бы он начал обращаться к тем покупателям, которым он отказал, они решили бы, что он в безвыходном положении, и стали бы требовать еще большую скидку.
Противодействие этой стратагеме – стратагема № 21 «Цикада сбрасывает свою золотую кожицу». Попробуйте запутать противника и отделаться минимальными жертвами. Также надо предусматривать пути отступления: готовить запасные варианты, заручаться поддержкой сильных союзников и т. п.
23. «Объединиться с дальним врагом, чтобы побить ближнего». Здесь можно провести аналогии с западной поговоркой «Враг моего врага – мой друг». На самом деле все враги остаются врагами, но с некоторыми из них можно объединиться для победы над другими. Врагов нужно классифицировать и иметь к ним индивидуальный подход. Как выразился один мой китайский коллега, «нельзя давать им есть из одного котла». Это будет полезно для того, чтобы использовать их или победить.
Перед тем как описывать подходы к врагам, надо сделать небольшое отступление и сказать о дружбе. В моем понимании друг – достаточно близкий человек, с которым ты связан продолжительным активным общением, схожестью взглядов и т. п. У китайцев «друг» – очень широкое понятие, это слово употребляют для обозначения всех знакомых, общение с которыми проходит в позитивном русле, включая и приятелей, и единомышленников, и прочих «неврагов». Коллеги, однако, в число друзей не входят, так как товарищи по работе – достаточно четкий термин, а китайцы любят конкретику.
Что касается врагов, то китайцы делят их на две категории – «ближние» и «дальние». К последним можно отнести тех, с кем пока нет прямого пересечения интересов, но оно возможно в будущем. То есть, в принципе, почти всех. Согласно китайской военной теории, воевать с дальним врагом очень невыгодно и опасно. Невыгодно, потому что транспортировка сил потребует дополнительных затрат, а наступление приведет к более значительным потерям, чем оборона. Опасность заключается в том, что при выводе войск на дальние рубежи государство оказывается в уязвимом положении, если на него нападет неприятель. Поэтому с дальними врагами лучше иметь ровные отношения и не вступать в открытое противостояние. С ближним противником воевать легче, так как вы его лучше знаете и лучше ориентируетесь в ситуации; а уж если вы сообща с дальним врагом ударите по ближнему, это не позволит им объединиться против вас.
Вот почему проваливаются совместные проекты с китайцами: когда появляется совместный интерес, вы переходите в группу «ближних врагов» из категории «дальних». Вам начинают создавать проблемы, чтобы выдавить из проекта и взять его под свой контроль или чтобы проверить, не уводите ли вы часть прибыли в обход СП. Конечно, это касается в основном частного бизнеса, в государственных проектах политические факторы оказывают стабилизирующее воздействие.
Если вы производитель какого-то продукта и одновременно – дилер аналогичного продукта зарубежного производства, вы тоже применяете данную стратагему, поскольку объединились с дальним врагом (иностранным производителем, который является вашим конкурентом на глобальной арене) против ближних (конкурентов на отечественном рынке). Используя бренд этого иностранца как приманку, вы параллельно можете предлагать клиентам свою продукцию.
Похожий пример – привлечение иностранного финансирования или инвестиций. Вы опять-таки используете ресурсы «дальних» для присвоения преимуществ «ближних» (а может, и для уничтожения последних).
Или вы привлекаете кого-то для выполнения работы, в которой сами не сильны. Скажем, открывая интернет-магазин, нанимаете талантливых дизайнера и программиста и, используя их навыки, обходите конкурентов. На конференциях и выставках часто можно завязать новые знакомства, благодаря которым вы станете развивать еще одно направление в бизнесе.
Один мой знакомый терпеть не мог ходить на мероприятия, проводимые родными его жены, но та настаивала. Тогда он стал флиртовать с одной из родственниц супруги, а потом редко, но регулярно расспрашивать жену об этой особе. Конечно же, был скандал. Жена на него обиделась. Он просил прощения на коленях. Жена его простила, но с тех пор не зовет на мероприятия своих родственников, а ходит туда сама, говоря им, что ее муж очень занят и не может прийти.
