5. При размере дохода от 5 миллионов до 10 миллионов долларов обычно в компанию входит команда управленцев, чтобы довести ее до следующего этапа, и начинает формироваться четкий второй уровень управления. Основатель начинает все больше и больше сосредотачиваться на ее сильных сторонах. Владелец постоянно следит за финансами, и большая часть его дохода поступает от прибылей компании, а не от заработной платы.
6. При размере дохода от 10 миллионов до 50 миллионов долларов бизнес часто стабилизируется и добивается предсказуемого роста. Доход основателя почти полностью состоит из его доли распределенной прибыли. Зарплаты владельцев соответствуют их ролям, но, как правило, незначительны. Компании такого размера могут значительно повысить эффективность работы, чтобы максимизировать прибыльность.
Пример завершенной Мгновенной оценки.
ТАБЛИЦА 3
Завершенная Мгновенная оценка для юридической фирмы
В таблице 3 приведен завершенный пример Мгновенной оценки деятельности юридической фирмы, которой я только что представил этот процесс. Мгновенная оценка показывает несколько (болезненных) вещей. Этот бизнес недостаточно прибыльный – он должен пополнять свой сундук с прибылью еще на 118 тысяч долларов (ячейка D4) каждый год. При цене 5 тысяч долларов в счете прибыли (ячейка A4) это в основном бизнес, находящийся в точке безубыточности. Один плохой месяц, и эта компания пойдет вниз.
Два владельца берут общую зарплату в размере 190 тысяч долларов (ячейка A5), что слишком много для бизнеса такого размера. Владельцы, вероятно, живут с бо́льшим размахом, чем может себе позволить бизнес, и им нужно сократить свои зарплаты на 67 тысяч долларов (ячейка D5).
Поскольку бизнес становится более здоровым, налоги, вероятно, будут увеличиваться (ячейка C6). (Больше налогов, сколь болезненной ни была бы их уплата, являются признаком здорового бизнеса – чем больше вы зарабатываете, тем больше вы платите… пока не начнете получать так много, что сможете лоббировать политиков и ничего не платить.) И операционные расходы тоже слишком высоки, на сумму более 141 тысячи долларов (ячейка D7).
Рассматривая эту таблицу с результатами Мгновенной оценки, становится очевидно, что руководители компании должны сделать, чтобы оздоровить свой бизнес: сократить зарплату владельцев (ячейка E5) и операционные расходы (ячейка E7), возможно, включая персонал. Это позволит освободить денежный поток для получения прибыли, которую необходимо повысить (ячейка E4), и зарезервировать больше наличных денег для налоговых выплат владельцев и бизнеса (ячейка E6). Это потребует мужества и будет весьма болезненно.
Мгновенная оценка дает ясность быстро, и пробуждение может быть довольно грубым. Теперь ничего нельзя откладывать на потом. Больше нельзя надеяться, что крупный клиент, большой чек или что-нибудь большое спасет вас от ежедневной паники. Мы точно знаем, что нам нужно делать.
Финансово здоровая компания является результатом серии небольших ежедневных финансовых выигрышей, а не одного большого моментального. Рентабельность – это не событие, это – привычка.
Не паниковать!
Вы можете припомнить, что во время моего периода «перестройки» я написал свою первую книгу «Стартап без бюджета», в ее основу легла серия принципов, которые я использовал для начала своего бизнеса. Главным из этих принципов была бережливость – я искренне считал, что любой предприниматель может начать бизнес с небольшими деньгами или вообще без них и развивать бизнес независимо от того, что у него было в банке. Книга полна советов по экономии денег, во время запуска и ведения бизнеса, и с момента ее первоначальной публикации я слышал отзывы от тысяч предпринимателей, которые следовали моим советам (или их вариантам) при запуске или управлении собственным бизнесом.
И позвольте мне сказать вам, я не просто рассказывал о бережливости. После моих безудержных трат, после моего прихода к Иисусу (если Иисус мог стать другим именем для ситуации «на грани банкротства»), я вернулся к своим корням. Проделал путь назад. Не потому, что я должен был на этот раз, а потому, что хотел. Я поставил перед собой задачу получить по дешевке то, что мне нужно для своего бизнеса, и гордился этим. Мое офисное помещение стоило всего 1000 долларов в месяц – ничто по сравнению с моими предыдущими 14 тысячами долларов в месяц. Я получил слегка подержанную мебель для конференц-зала с огромной скидкой в 75 %. Моя доска для маркеров была самодельной, из белого пластика, используемого для изготовления душевых кабин, зубной нити и небольшого количества автомобильного воска. (Возьми это на заметку, Мак Гайвер
[20]!)
Поэтому представьте мое удивление, когда я провел оценку своего бизнеса и обнаружил, что, несмотря на мои скромные суперсилы, я все еще тратил слишком много. Не будет преувеличением сказать, что я был потрясен, узнав об этом. «Насколько дешевле я смогу получить все это?» – подумал я после разочарования.
Тогда я понял: проблема была не в том, сколько я тратил на расходные статьи. Проблема в том, что я не должен был тратить ничего на некоторые из этих позиций. Например, мне в действительности не нужны офисные помещения. Я не видел клиентов и не приветствовал покупателей. Я писал книгу и строил карьеру в разговорном жанре, а это означало, что я проводил много времени в одиночестве, в дороге, общаясь по телефону и по Skype. Мои субподрядчики могли так же легко выполнять свою работу из дома.
По правде говоря, я хотел иметь офисные помещения, потому что это заставляло меня чувствовать себя официально. И после эпизода со свиньей-копилкой мне нужно было это почувствовать. Но суть состояла в том, что я не мог сохранить офис, если хотел каждый месяц получать прибыль. Таким образом, я сдал свое офисное пространство и заключил сделку с фабрикой сладостей: я получил бесплатный офис и место встреч от надежного давнего друга. Я сокращал расходы по всем пунктам до тех пор, пока не прекратил утечку денег и не увидел, что мой бизнес и прибыль растут. Дополнительным бонусом были бесплатные печеньки. И когда я говорю «дополнительный бонус», я имею в виду бонус около двух килограммов вокруг моей талии. Так что… в конце концов, не такой уж и бонус.
За годы, прошедшие с того момента, как я осознал это, сокращение расходов стало почти приятным стратегическим вызовом. Но, чтобы наслаждаться процессом, вам сначала придется столкнуться с некоторыми суровыми истинами. Я применил Мгновенную оценку для бесчисленных предприятий, и реакция варьируется от «Действительно? Я могу это сделать?» до «Майк, черт возьми, кем вы себя считаете, рассказывая мне, где должен быть мой бизнес? Вы ничего не знаете о моей уникальной индустрии!», до дрожащих коленей и слез, текущих по лицам. Трудно встретить суровую реальность, что состояние вашего бизнеса хуже, чем вы думали. Но теперь вы знаете, и знание – это сила. Теперь мы можем это исправить.
