Неэффективное общение отнимает время, увеличивая вероятность ошибок и неправильного понимания предпосылок или умозаключений. Оно понижает моральный дух, вызывая у членов команды разочарование, негодование, замешательство и общее чувство бесцельности.
Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий, следуйте семи пунктам контрольного перечня.
1. Точно определите задачу. Четко определите для себя конкретный характер поручаемой работы. Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание? Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?»
В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе:
• снижения вашей собственной рабочей нагрузки;
• поощрения способного служащего;
• предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт.
Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его? И наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все, что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в той мере, в какой можем объяснить это.
2. Спросите себя: правильно ли вы выбрали человека? Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели.
Здесь важно учесть следующее.
• Пригодность. По возможности избегайте подчиненных, имеющих свои собственные важные задания.
• Соответствие качеств индивидуума требованиям задания. Необходимо ли работу выполнить быстро, пренебрегая некоторыми незначительными погрешностями, или медленно, тщательно и без ошибок? Выберите подчиненного, чей уровень зрелости соответствует этим требованиям.
3. Подготовьте вашего подчиненного. Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию.
• Факты, касающиеся работы. Предоставьте четкую картину поручаемого задания. Никогда не пренебрегайте этой стадией, особенно в отношении подчиненного с низким или средним уровнем зрелости. Сообщите ему, где, когда и каким образом должна быть выполнена работа.
• Сравнительная значимость задания. Насколько оно важно? Какую другую работу можно отсрочить или прекратить, чтобы выделить время на него? Помните, у вашего подчиненного нет такого же представления о значимости задания, как у вас.
• Допустимая свобода. Должна ли работа быть выполнена так, как представляется вам, вашему подчиненному, или неким промежуточным образом? Насколько он волен проявлять инициативу или вводить новшества?
4. Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не повторит вам все вашими же собственными словами. Всегда просите подчиненных повторить указания, особенно такие ключевые моменты, как способ выполнения и сроки. Внимательно слушайте, что вам говорят. При этом не позволяйте себе отвлекаться на другие дела.
5. Если вам необходимо и обеспечить поддержку, и дать указания, сосредоточьтесь на следующих ключевых психологических аспектах.
• Поощрение. Четко дайте понять, что вы полностью уверены в подчиненном. Будьте конкретны. Скажите: «Вы так прекрасно поработали над последним отчетом, что я нисколько не сомневаюсь, что так же успешно вы справитесь и с этой работой».
• Заверение. Дайте ясно понять, что в любую минуту, если возникнет проблема, вы будете готовы дать совет или оказать помощь. Вы также можете назвать других членов вашей команды, к которым можно обратиться за помощью. Например: «У Мэри большой опыт работы с этим пакетом программ. Я говорил с ней, и она с удовольствием поможет, если будет необходимо».
Если решение задачи требует контакта вашего подчиненного с незнакомыми ему людьми, следует познакомить их, уменьшив тем самым его беспокойство, это будет частью процесса передачи задания.
Подсказки лучших
Розмари Конли
Вот как организует свое сумасшедшее расписание Розмари Конли, председатель Клубов здорового питания и атлетизма Розмари Конли, самого быстрорастущего и пользующегося поддержкой правительства предприятия в Великобритании.
«Самый большой вор времени – неорганизованность. Все мы можем найти множество проблем, чтобы занять время. Но время необходимо использовать. Реагировать на важные документы, запросы и письма сразу же по их прочтении. Откладывать их в сторону, чтобы прочесть позже, – пустая трата времени. Кроме того, это значит, что вы останетесь с кипой бумаг, будучи не совсем уверенным, что в них. Такое положение вещей вызывает стресс, ибо вы не владеете ситуацией, а вы должны владеть ею. Мой дневник расписан на неделю вперед, и, насколько возможно, я стараюсь придерживаться этого строгого расписания. Каждый человек в моем офисе, включая и меня, носит маленькую красную книжечку, куда записывает детали совещаний, телефонных звонков и выводы или состояние дел по различным проектам. Поэтому наш офис не завален бумагой и нам легко следить за тем, что происходит или что намечается в будущем».
Будьте собранны.
Собранность существенно необходима для эффективной организации времени. Но никогда не делайте собранность самоцелью, вместо того чтобы использовать ее в качестве средства достижения цели. Сосредоточьтесь на результатах, а не на процессах.
Регистрируйте документацию тщательно, но выборочно.
На каждой неделе выделите время для приведения в порядок документации. Сделайте это постоянной частью заведенного вами порядка. Регулярно проводите ревизию документации. Большинство материалов быстро устаревают. Если вы ощущаете нехватку места, не заводите дополнительный шкаф для хранения документации – вместо этого проведите ревизию старых. Спросите себя: необходимо ли хранить эти материалы?
Исследования показали, что к 60 % задокументированного материала никогда вновь не обращаются.
• Энтузиазм – существенно необходим для мотивации.
Эту мощную движущую силу можно пробудить по-разному. Какой способ подходит лучше всего, зависит от психологии каждого конкретного служащего. Некоторых заводит вызов: «Откровенно говоря, это сложная задача, требующая решительности, но я уверен, что вам она по плечу».
Энтузиазм других можно зажечь, предоставив им полную ответственность за сложное задание: «Это ваш проект от начала и до конца, хотя вы всегда можете рассчитывать на мою поддержку».
И наконец, особенно у подчиненных с низким или средним уровнем зрелости, энтузиазм можно пробудить вознаграждением, премией, публичной похвалой, возможностью продвижения по службе, дополнительными привилегиями и так далее.
6. Контролируйте ход выполнения задания, особенно если оно длительное или сложное. Но не создавайте у вашего подчиненного впечатления, что вы постоянно заглядываете ему через плечо. Это только снижает мотивацию и вызывает негодование. Степень контроля зависит от уровня зрелости подчиненного. Чем он выше, тем большее негодование вызывают непрошеные советы менеджера. Это не только тормозит его, но и отнимает ваше время. Один из способов контроля ориентирован на исключительные обстоятельства. То есть просите докладывать, когда возникают исключительные обстоятельства и работа уже не идет в соответствии с установленным планом.
