Другие виды деятельности, например, ответ на письма, хотя они и важны, могут быть менее срочными. Например, может не иметь никакого значения, если письма будут отосланы на следующий день.
Составьте список всех своих заданий. При наличии выбора, всегда оценивайте каждое задание, спрашивая себя:
• Зачем я это делаю?
• Как это поможет достижению моих целей в жизни?
• Могу ли я сэкономить время, сделав это иначе?
• Не следует ли это делегировать?
• Нельзя ли от этого отказаться совсем?
Если работу должны выполнить именно вы, определите ее значение, используя следующую шкалу:
1 = Неважная. Если не будет выполнена, значительных проблем не возникнет.
2 = Важная. Если не будет выполнена, возникнут проблемы.
3 = Существенно важная. Ее необходимо выполнить.
Далее определите ее срочность, используя аналогичную шкалу:
1 = Низкая. Может быть выполнена в любое время.
2 = Средняя. Должна быть закончена на этой неделе.
3 = Высокая. Должна быть выполнена в течение следующих нескольких часов.
Для расчета приоритета задачи перемножьте два значения. Например, очень важная и приоритетная задача получает оценку 3 × 3 = 9. А другая задача, хотя и важная, но не особенно срочная, может получить оценку 3 × 2 = 6.
Чтобы опробовать этот метод, я предлагаю вам выполнить следующее упражнение.
Возьмите полдюжины задач, над которыми работали вчера (ваша Карточка учета времени поможет определить их), и рассчитайте приоритет каждой из них, предварительно оценив их срочность и важность:
Карточка ежедневного учета времени
А. Высокий приоритет: необходимо сделать.
В этот сектор вносятся задачи, получившие оценку 3 как по срочности, так и по важности. Ни за какие задачи из других секторов не следует браться до тех пор, пока не будут решены эти.
Б. Средний приоритет: важные, но не срочные – можно отложить.
В этот сектор впишите задачи с оценкой срочности 1 или 2, даже если по важности они оценены в 3 балла. Сюда можно отнести приведение в порядок документации. Изъятие лишних документов – задача несомненно важная, но ее можно отложить. Обратите внимание, что срочность может быстро меняться: например, при внезапном перенесении сроков.
В. Средний приоритет: срочные, но не важные – можно отказаться от их выполнения.
Вписанные сюда задачи будут иметь оценку срочности 3, а по важности оцениваться в 1 или 2 балла. Многие из этих видов деятельности, хотя и кажутся довольно срочными, в действительности представляют собой ловушки «занятости». Эти проблемы способны повысить уровень адреналина, но их решение вносит незначительный вклад в общую производительность. В следующей главе я объясню, каким образом можно определить, когда такие задачи можно спокойно отсрочить или не браться за них вовсе, а время использовать с большей пользой.
Г. Низкий приоритет: не срочные и не важные – отказаться.
От любых задач, оказавшихся в этом секторе, можно спокойно отказаться, по крайней мере, до поры до времени. По срочности и важности они будут оценены в 1 балл.
Ситуация, конечно же, может измениться, если возрастет их важность или, что бывает реже, их срочность.
Сделайте ксерокопию этой формы, по необходимости увеличив ее, чтобы обеспечить место для всех ваших ежедневных задач.
Теперь сравните заполненную форму с информацией из вчерашней Карточки учета времени и посмотрите, решали ли вы задачи в соответствии с их приоритетами.
• Достаточно ли вы отвели времени на срочные и важные дела и не было ли слишком много времени затрачено на задачи с меньшим приоритетом?
• Стал ли недостаток времени на задачи с высоким приоритетом одним из следствий слишком больших временных затрат на дела с низким приоритетом?
• В какое время вы приступили к выполнению Задачи 1 в секторе А?
• Не могли или не должны ли вы были начать раньше?
• Если да, то каким образом вы можете более эффективно решать подобные высокоприоритетные задачи в будущем? Если вы испытываете какие-либо трудности в определении конкретных путей достижения своих целей, то в этом вам поможет глава 15.
Глава 13
Cтресс и организация времени
Смерть – это язык, которым природа велит вам сбавить скорость.
Надпись в приемной врача
История, рассказанная Питером на одном из моих семинаров по организации времени и нагрузки, довольно обычна для современных перегруженных работой руководителей.
После того, как обусловленные экономическим спадом сокращения опустошили ряды менеджеров его компании, он обнаружил, что его рабочая нагрузка стала в три раза превышать прежнюю. С увеличением нагрузки падала умственная и физическая работоспособность Питера. Он постоянно чувствовал себя уставшим, раздраженным, обеспокоенным, деморализованным и подавленным. Он спорил со своими коллегами, был груб с подчиненными и скандалил в семье.
Жертва «болезненной спешки»
Неспособность сосредоточиться означала, что Питеру сложно принимать решения, а ряд допущенных ошибок подразумевал, что работу следует переделать. Это вело к дальнейшему увеличению нагрузки. Он не укладывался в назначенные сроки, перечень незавершенных дел увеличивался, и положение Питера в компании становилось сомнительным. Неудивительно, что при этом резко упала уверенность Питера в себе и его самооценка. По прошествии бесконечной бессонной ночи он едва находил в себе силы, чтобы подняться с кровати и начать новый безотрадный день. Врач прописал ему транквилизаторы и антидепрессанты. Психолог посоветовал релаксацию и медитацию. Сам Питер назначил себе несколько больших порций виски и 60 сигарет в день. Ничто не помогало.
Подобно всем жертвам хронического стресса, Питер попал в замкнутый круг неудач, проиллюстрированный ниже. Плохая организация времени – вызванная неполноценной работоспособностью – ведет к увеличению стресса и вызывает дальнейшее падение работоспособности. И таким образом цикл повторяется.
В возрасте 50 лет, когда он мог ожидать места в правлении компании, этот менеджер, прежде подающий большие надежды, был вынужден преждевременно уйти в отставку, на шаг опередив свое увольнение. Он явился еще одной жертвой «болезненной спешки», этой чумы XX в.; ее симптомы перечислены ниже:
