10. Исключите шаги, не прибавляющие стоимости, то есть все то, за что ваши клиенты отказались бы платить, будь у них выбор. Подсчитано, что примерно до 90 % времени, затрачиваемого в ходе большинства процессов, не дает никакой прибавки стоимости. У инженеров по технологическим процессам есть поговорка: «Исключай, а не чередуй», – что означает: избавляйтесь от всего несущественного. Питер Друкер говорит, что менеджеры должны задавать себе вопрос: «Не обрушится ли крыша, если мы вообще перестанем выполнять эту работу?» Если ответ будет: «Нет», – исключите это задание.
Когда компания American Airlines, возглавляемая Робертом Крендаллом, перестала класть в свои салаты маслины, ни один пассажир не обратил на это внимания. И, конечно же, ни один не пожаловался. Тем не менее это экономит компании $100 000 в год. Небольшие перемены могут складываться в большую экономию. Применяйте философию "маслин" в своей деловой практике.
11. Рационализируйте все, что возможно. Ищите лишнее. Впервые получив информацию о чем-либо, используйте технические средства, чтобы полностью овладеть ею.
12. Там, где возможно, стандартизируйте процедуры. Зачем тратить время на то, чтобы заново изобретать колесо?
13. Избегайте накопления просроченных заданий, отнимающих значительную часть времени. Отказывайтесь принимать скопившиеся дела за неизбежный факт деловой жизни. Выделите необходимое для их устранения время и в дальнейшем не допускайте повторения подобного.
14. Переключитесь на отчетность в исключительных случаях, а не настаивайте на том, чтобы ваших менеджеров постоянно информировали о состоянии дел в каждой конкретной области.
При такой постановке дел менеджеры будут привлекаться только в тех случаях, когда выполнение задания отклоняется от оговоренного стандарта больше допустимого уровня. Отчетность в исключительных случаях для менеджера по продажам, например, может ограничиваться сообщениями коммерсантов, продавших менее 90 % или более 110 % своей квоты. Отчетность в исключительных случаях позволяет менеджерам проникнуть непосредственно в суть проблемы или открывшейся возможности. Им не приходится больше тратить время на рассмотрение дел, идущих в основном так, как и ожидалось.
Основная трудность с отчетностью в исключительных случаях заключается в определении исходных параметров. В некоторых областях, например планировании производства, торговле или бюджетном финансировании, стандарты всегда твердо установлены. Но этот вопрос становится более проблематичным в таких областях, как жалобы клиентов, возврат товара или колебания цен.
Сложности возникают и в тех случаях, когда большая часть дела идет не так, как планировалось, и отчетность в исключительных случаях из кратких документов превращается в многостраничные доклады.
Анализ Парето. Эти проблемы можно преодолеть, прибегнув к менее распространенному приему – анализу Парето, названному в честь Вильфредо Парето, об открытиях которого я упоминал ранее (см. главу 3).
Опыт говорит о том, что первые 20 % любого отчета содержат более 80 % всей его информации. Поэтому вместо объемистого отчета, для внимательного прочтения которого многие менеджеры могут просто не найти времени, сосредоточьтесь на 20 %, вмещающих самые существенные факты и цифры. Такой отчет никогда не должен превышать трех страниц. В нем в порядке снижения приоритетов перечисляются моменты, отличающиеся от установленной нормы более, чем на ранее определенную величину.
Отчет о закупках, например, может включать все изменения цен, когда они находятся выше или ниже нормы, по крайней мере, на 40 %.
Анализ Парето не только экономит время при подготовке и чтении отчета, но и повышает вероятность того, что будут замечены его детали и ясно осознан смысл.
15. Используйте приемы Десятиминутной организации времени, ранее описанные вэтой книге.
Вы увидите, что один только учет времени значительно скажется как на мотивации, так и на производительности.
Обсудите безо всяких угроз и разбирательств результаты пятидневного учета времени со своим персоналом, командой, служащими офиса или отдела. Внимательно прислушивайтесь к тому, что говорят вам подчиненные. Используйте почерпнутые знания для введения политики, исключающей пустую трату времени. Будьте таким же непреклонным и методичным в эффективном использовании времени, как и в достижении наивысшей прибыли на капитал и затраты труда.
Глава 15
Десятиминутная организация времени
Сначала выслушайте, а потом принимайте решение.
Сэр Аллен Шеппард, президент Grand Metropolitan
К тому времени, когда вы приступите к этой последней главе, у вас должно быть заполнено уже пять Карточек учета времени. Эта информация поможет вам определить все переключения внимания; время, затраченное на каждое задание, его приоритет и задержки, вызванные различными отвлечениями.
Теперь, вооружившись этими знаниями, вы сможете составить план по экономии, по меньшей мере, десять часов еженедельно (точное количество времени, которое можно сэкономить, зависит от того, насколько эффективно вы расходуете свое время в данный момент), затрачивая при этом всего лишь десять минут в день.
Составление плана экономии времени
Вот что необходимо сделать. Просмотрите свои Карточки учета времени и оцените себя по десяти следующим вопросам:
1. «Как часто я уделял время выполнению низкоприоритетных задач?»
0 = никогда; 1 = редко; 2 = довольно часто; 3 = почти постоянно.
Если ваша оценка – 2 или 3 балла, увеличьте время, затрачиваемое на высокоприоритетные задачи, посредством:
• Более частого и более эффективного делегирования. Наилучшим ли образом вы используете закон сравнительного преимущества, перепоручая задачи, которые могут быть выполнены кем-то, зарабатывающим или стремящимся заработать меньше, чем вы?
Если вы менеджер, не застревайте на несущественных деталях. Доверяйте разрешение подобных вопросов своему персоналу, это не только сэкономит время, но и сделает вас лучшим менеджером.
Сохранение эмоциональной беспристрастности при выполнении повседневных задач даст вам возможность сохранить больше энергии для преодоления настоящего кризиса. А более широкий взгляд на вещи позволит вам руководить с переднего края, вместо того, чтобы присоединяться к драке! Просмотрите свои записи и отметьте галочкой все те задания, где можно было сэкономить время правильно делегируя полномочия.
• Более решительно отказывайтесь выполнять низкоприоритетные задания. Достаточно ли часто вы говорите «нет»? Нельзя позволять другим сваливать на вас работу, если это не способствует достижению ваших целей. Просмотрите свои карточки и отметьте галочкой те задания, где можно было сэкономить время, отказавшись от необоснованных притязаний на ваше время.
