На средней стадии развития отношений с клиентом вы сосредоточиваетесь на вопросах, связанных с контролем выполнения всех решений, создаете межорганизационные команды и начинаете выполнять второстепенные задачи менеджмента. Вы продолжаете строить партнерские отношения, укреплять статус «предпочтительного поставщика» и статус «ключевого клиента» в своей компании.
Следующим этапом становится партнерство с ключевым клиентом. Вы расширяете границы совместного решения проблем, сосредоточиваетесь на сокращении затрат и поиске взаимовыгодных возможностей, обращаетесь к главным стратегическим вопросам клиента и вопросам развития, продолжаете развивать дух партнерства. Происходит построение общей культуры, вы завоевываете клиента, «превращаете» свою компанию во внешнюю ресурсную базу для него.
Высшей степенью взаимоотношений может стать стратегический альянс с ключевым клиентом, когда вы сосредоточены на создании совместных ценностей, формируете полуавтономные проектные команды, добиваетесь стратегического соответствия. Происходят квазиинтеграция и постоянное совершенствование взаимоотношений.
110. Как можно получить обратную связь от клиента о качестве работы нашей компании?
Можно использовать, например, следующий вопросник.
• Что для вас главное при выборе поставщика?
• Что больше всего не нравится в работе с нами? Если бы вы могли изменить только одну вещь в нашей компании, что бы вы изменили?
• Что больше всего нравится?
• Насколько совпадают (либо расходятся) слова и действия нашей компании? Где это больше всего заметно?
• Какие три основных отличия нашей компании от конкурентов вы бы отметили?
• Достаточно ли времени общаются менеджеры нашей компании с вами?
• С кем вы общаетесь из нашей компании? Хотите ли общаться и с другими сотрудниками нашей компании?
• Как бы вы оценили степень своей удовлетворенности в работе с нами по десятибалльной шкале?
• Есть ли среди конкурентов нашей компании кто-то, кого можно считать эталонным поставщиком? Кто он? Что вам в нем больше всего нравится?
• Какое место вы дали бы нашей компании среди других поставщиков?
• При каких условиях вы могли бы расширить объем закупок в нашей компании?
• Что нужно, чтобы вы воспринимали нас как партнера?
• Что для вас могла бы сделать наша компания, чтобы заметно выделиться на фоне конкурентов? Насколько вы, в таком случае, могли бы больше закупать у нас?
111. Какие сведения о ключевом клиенте следует собирать?
Работая с ключевым клиентом, менеджер по продажам должен собрать массу необходимой информации, чтобы быть в состоянии инициировать процессы (а не реагировать на запросы) и чтобы заслужить высокий статус «менеджера по работе с ключевыми клиентами».
Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевым клиентом, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента. Компания должна убедиться в том, что доход от ключевого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного менеджера по продажам, отвечающего за работу с этим клиентом.
Досье на ключевого клиента должно содержать следующую информацию.
Общие сведения о клиенте
Сюда входят описание компании, ее история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры и т. д.
Общие сведения о клиенте должны также содержать данные о его окружении – клиентах, конкурентах, ключевых поставщиках, банках, аудиторах, консультантах и др. – иными словами, обо всем, что может способствовать продвижению компании.
Общие сведения о компании клиента касаются и его миссии, позиционирования, тенденций развития его отрасли, его культурной среды, финансовых показателей и т. п.
Взгляд на ключевого клиента со стороны компании
В этом разделе менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, в каких тендерах участвовали, выигрывали, проигрывали). Также в этом разделе менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании, работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы среди прочих участников команды менеджер мог рассчитывать и на помощь хотя бы одного из топ-менеджеров своей компании. Данный топ-менеджер играет роль поручителя (executive sponsor) и помогает в случае нехватки ресурсов, необходимости лоббирования, а также налаживания отношений с топ-менеджерами компании ключевого клиента.
Здесь же менеджер определяет отношение с компанией клиента на данном этапе и в перспективе. Менеджер подробно описывает, каков бюджет клиента по предметным закупкам, у кого он покупал раньше, как выглядит система принятия решений и т. д.
Отдельной строкой менеджер пишет, о каких возможных доходах идет речь как минимум в ближайшем году, а желательно на период 3–5 лет. В западной терминологии этот показатель называется «объем возможностей» (size of opportunity). Данные цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить ресурсы компании, так как в компании, занимающейся активными продажами, как правило, потребности и запросы менеджеров по части ресурсов превышают ее возможности.
Менеджер должен описать группу принятия решений в компании клиента – перечислить всех сотрудников ключевого клиента, причастных к принятию решения, указав, чем руководствуется каждый из них при осуществлении своих функций, а также дав им короткие характеристики (см. приложение 1). Ниже приводятся некоторые типичные роли в этой группе.
• Человек, принимающий решение (Decision Maker), – лицо, которое может единолично принять решение, наложить вето и т. п.
• «Ключники» («привратники») – обычно секретари, помощники, ассистенты, т. е. лица, обеспечивающие доступ к тем, кто принимает решения.
• Технические специалисты – лица, рассматривающие качество и функции продукта.
• Экономические специалисты – лица, рассматривающие финансовые условия закупки.
• Пользователи.
• Сторонники.
• Оппоненты.
• Советники.
• Информаторы.
Сведения о конкурентах и сравнительный анализ
В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Здесь надо оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Стоит напомнить, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов:
• прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги);
• претенденты на тот же бюджет – компании, предлагающие совершенно иные продукты и услуги, закупки которых, возможно, будут осуществляться из бюджета, предназначенного для закупки ваших продуктов и услуг;
