6. Структурная способность: рыба не знает, что она мокрая
Увлеченные хитрыми тактиками влияния на людей, мы часто не замечаем, что на нас и других воздействуют предметы нашего окружения. Неумение применять эти нечеловеческие факторы, по словам социолога Фреда Стила, свидетельствует о нашей пространственной некомпетентности. Не стоит недооценивать окружающие нас предметы, ведь иногда только их достаточно, чтобы положительно повлиять на критические модели поведения.
Во время Второй мировой войны поварами в американских закусочных работали женщины. Однако в конце 40-х годов XX века с фронта стали возвращаться военные. Они устраивались поварами, а женщинам оставалось только работать официантками. Последние были не очень довольны ситуацией, что сказывалось на их грубоватом стиле общения с поварами, принимавшими заказ. Тем, в свою очередь, не нравилось выслушивать приказы от официанток. В результате конфликта страдало качество обслуживания.
Национальная ассоциация ресторанов пригласила профессора Уильяма Уайта решить проблему. Вместо того чтобы учить работников терпимости, он взялся изменить их рабочую обстановку. Уайт изобрел конструкцию, представлявшую собой металлическое веретено на шесте. Официантка прикрепляет листок с заказом на крутящуюся стойку и уходит за следующим заказом, а повар в это время выбирает, какое из блюд он будет сейчас готовить. Это изобретение «спасает» закусочные и сегодня.
Как побороть пространственную некомпетентность?
• Постоянно обращайте внимание на предметы, которые могут влиять на критические модели поведения (например, на угрожающую обстановку офиса, мешающую непринужденному общению).
• Сделайте незаметное заметным (если дети не хотят мыть руки, покажите им их грязные ладони под ультрафиолетом).
• Осознайте, что на нас влияют потоки информации, – используйте их (президент не всегда обещает избирателям решить самые важные вопросы, но редко может избежать необходимости решать вопросы, которые часто освещаются в новостях).
• Задействуйте расстояние и пространство (если работники не сотрудничают, попробуйте посадить их за соседние столы).
• Упрощайте жизнь с помощью предметов (хотите набрать массу – купите тарелку побольше).
• Сделайте критически важные предметы неизбежными (гантели на видном месте повышают шанс, что вы возьметесь за упражнения).
Теперь, когда вы ознакомились с опытом «влиятельнейших» авторитетов, научились находить самые значимые схемы поведения людей и усвоили тактики успешного воздействия, пришло время применить полученные знания на деле. Вам больше не нужно плыть по течению и учиться принимать все так, как есть. Вы стали агентом влияния.
11
Мередит Белбин
Команды менеджеров
Секреты успеха и причины неудач
Management Teams. Why they succeed or fail
Meredith Belbin
Автор:
Мередит Белбин – британский филолог, психолог и консультант по вопросам управления, профессор старейшего в Англии университета менеджмента (Хенли в Оксфордшире). Участвовал в разработках тренингов по кадровым вопросам в Великобритании, Австрии, Швеции, США и Австралии. Особенно известен своими исследованиями по вопросам командного управления и определения командных ролей.
Читать, чтобы:
• убедиться, что даже со скудными ресурсами правильно подобранная команда менеджеров способна получить высокие результаты;
• перестать совершать распространенные ошибки при подборе персонала, выбирая «самых умных» людей;
• начать применять сбалансированные методы подбора и формировать команды, в которых есть все ключевые фигуры, необходимые для достижения успеха.
Почему «классные команды» проигрывают
Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.
Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже имеют много ограничений. Распространенная ошибка при подборе персонала: брать самых умных, общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.
Классический эксперимент Мередита Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения – что он собой представляет, – но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место. Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. Для личности, как и для команды, главное – сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.
Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.
Подбираем на глазок: по уму и характеру
Традиционный метод отбора менеджеров – по уму. Диплом престижного университета, подтвержденная способность решать определенного вида задачи – достаточное основание для приема на работу. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках?
В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихудший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хотел. Общее решение принять не удавалось.
Как правило, острому уму сопутствует способность к критическому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих предложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск конструктивного решения.
Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.
Еще одна проблема «слишком умной» команды – игроки не учатся на своих ошибках. Все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных ошибок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречен их повторить.
