В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно предлагают соискателям и сотрудникам тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами.
Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навыки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специалист по кадрам оценит открытость и уверенность – то, что в тестах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?
Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчивые интроверты.
• Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.
• Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по продажам, руководители производства, редакторы.
• Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела.
• Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувствуют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осуществлению долгосрочных программ.
Команде с похожим типом личностей легче найти общий язык. Часто весь ключевой состав компании подбирается из похожих типов личностей, и это называется корпоративной культурой. Хорошо чувствуют себя в командной работе эмоционально устойчивые экстраверты. Их основная проблема – отсутствие самокритики и недостаток глубоких специалистов в команде: они великолепно решают задачи, но не способны к осуществлению масштабных проектов.
Эмоционально неустойчивые экстраверты нацелены на выигрыш, среди них оказалось много генеральных и административных директоров, но в спокойных обстоятельствах они начинают скучать. Эмоционально устойчивые интроверты (функциональные специалисты) редко встречались среди топ-менеджеров в 1970-е годы – вероятно, потому, что такие люди самодостаточны и пассивны и не делали карьеру. Если же команду удавалось собрать, она тоже оказывалась слабой. Эмоционально неустойчивые интроверты склонны закапываться каждый в свое направление. Это может быть полезно в пору поиска, однако опять-таки не позволяет разглядеть общую цель и осуществить ее. Это заведомо проигрышная команда.
Стилю работы эмоционально неустойчивого интроверта присвоено особое обозначение: «синдром Конкорда» – великий замысел, увязший в деталях. Такова была попытка Великобритании воспарить над повседневностью к небывалым свершениям: несбалансированность факторов риска и неверное управление сгубили проект в зародыше.
«Чистую» команду – умников, напористых экстравертов или глубоких специалистов (эмоционально неустойчивых интровертов) – имеет смысл собирать для решения конкретной задачи, под которую заточены эти личности. В таком случае понадобится особый тип руководства и система подстраховок.
Для долговременной же работы предпочтительно отбирать командных игроков по ролям с использованием личностных тестов, командных игр и обучения.
Восемь типов командных игроков
Вместо общих характеристик личности и ума применяемые Белбином тесты и экспериментальные игры позволяют оценить роль человека в команде. Всего таких ролей было выявлено восемь: пять основных и три дополнительные.
Рабочая пчела (Company worker/Implementer) – необходимый член любой команды. Основные качества: самоконтроль и бесконфликтность. Это прекрасный работник, но «чистая» команда Рабочих пчел окажется бедновата идеями. Дисциплинированность – основное качество, более существенное, чем конкретные способности или уровень интеллекта. Но не следует видеть в Пчеле всего лишь «винтик»: такие люди самореализуются и растут, служа общему делу, которое для них превыше личных амбиций.
Генератора идей (Plant) нетрудно выявить с помощью тестов. Белбин использовал формулу Кеттела для оценки креативного поведения (CD) и его же шестнадцатифакторный опросник (16PF). Поскольку Генератор – «умник» и интроверт, польза от его присутствия в команде скажется при трех условиях:
• В команде только один Генератор, не возникает соперничества идей.
• Роль Генератора идей признана, его идеи услышаны.
• Другие игроки способны развить и воплотить эти идеи.
В реальном мире Генераторы идей могут создавать преуспевающий бизнес, но когда этот бизнес столкнется с трудностями, на помощь нужно звать не Генератора, а организатора.
Снабженец (Resource Investigator) тоже воспринимается как творческая личность, он столь же активен, как Генератор идей, но ближе к типу эмоционально устойчивого экстраверта. Интеллектуально Снабженец уступает Генератору, при этом он не столь критически настроен и даже склонен к энтузиазму. Он предлагает меньше новых идей, но способен распознать удачную идею и развить ее. В команде эти два типа успешно дополняют друг друга. Главный дар Снабженца – его общительность, он всегда найдет к кому обратиться за помощью, ответом, дополнительными ресурсами.
Лучшим Снабженцем за всю историю эксперимента оказался бывший комедийный актер.
Руководитель (Сhairman/Co-ordinator) – для этой ключевой фигуры важен набор личностных качеств:
• Позитивное мышление; экстраверсия в сочетании с правильной дистанцией.
• Умение эффективно использовать ресурсы.
• Благожелательное отношение к людям, умение выслушать мнение каждого.
• Высокий уровень личной ответственности, умение контролировать ситуацию и принимать единоличные решения.
Баллы интеллекта для Руководителя имеют не абсолютное значение, а относительное: желательно, чтобы они не слишком отличались от средних по группе. «Глупый» администратор либо проявляет нерешительность, либо, не умея проработать в тонкостях все предложенные идеи, упрощает их и спешит от обсуждения перейти к выводам. Опасен и «умник»: он берет все на себя, и возможности команды не реализуются. Идеальный Руководитель говорит с командой на одном языке. Особый случай – лидер команды «Аполлон». Здесь требуется безграничное доминирование: интеллектом Руководитель «умников» не должен уступать никому из своих подчиненных.
Мотиватор (Shaper) – лидер иного рода, напористый экстраверт, конфликтный, «некомандный». Он всецело устремлен к победе, а в поражении винит других. Такой тип нередко встречается среди высокопоставленных чиновников и топ-менеджеров.
На тренинге был проведен эксперимент с командой Мотиваторов. Аукцион они с треском провалили, но захватили аукциониста в заложники (использовав при этом настоящий пистолет), предложили добавить к правилам игры ограбление банка, а под конец сожгли записи с отчетом о результатах.
