Но как определить, насколько «созрели» нужные обстоятельства? В этом поможет так называемая S-кривая, описывающая развитие любых систем. Если мы изобразим типичную зависимость от времени ключевых параметров различных систем (объем продаж товара, вес тыквы, скорость самолета), то она примет вид кривой, изображенной на рисунке и известной специалистам самых разных областей (наиболее известный менеджерам пример – жизненный цикл товара).
Первый этап кривой – система молода, ненадежна, нестабильна. Главная ошибка на этом этапе (изображена первой слева пунктирной линией) – недооценить потенциал развития системы. Системы, находящиеся на начальном этапе развития, – это те самые ручейки, с которых начинаются реки и которые стоит отслеживать, чтобы работать с ними на раннем этапе, когда они еще хорошо управляемы. В европейской традиции то же самое называется управлением по слабым сигналам. Если клиент попросил «такое же, но серо-буро-малиновое в крапинку», не поленитесь, поручите кому-нибудь провести небольшое исследование: может быть, это не просто блажь, а первая ласточка начинающейся моды или даже отражение глубокого изменения вкусов потребителя?
Второй этап развития системы – бурный рост. Главная ошибка – считать, что это будет продолжаться бесконечно (вторая слева пунктирная линия). У каждой системы существует естественный предел развития, для преодоления которого нужен качественный скачок (например, винтовой самолет не может лететь быстрее стольких-то километров в час, нужен переход на принципиально новый тип двигателя).
Фактически на новый уровень вас выведет уже новая система (начало соответствующей S-кривой изображено линией из точек). Причем желательно чтобы она родилась еще до исчерпания возможностей старой системы. Тогда к моменту завершения третьего этапа развития старой системы (это этап стабилизации, выхода на предельные значения) новая система будет готова перехватить эстафету, а старую можно будет сдавать в архив.
По отношению к некоторым вещам вы строитель (нужно планировать и прилагать усилия), к некоторым – земледелец (нужно создать условия и не мешать эффекту появиться). Не жалейте времени на различение этих ролей, иначе или безуспешно прождете, пока дом сам построится, или окажете росткам медвежью услугу своими усилиями.
6. Разрешайте противоречия
Часто затруднительные ситуации содержат в себе противоречивые требования. Вспомним сказанное выше о некоторых принципах организации труда: нужно работать запоем, чтобы тратить меньше времени на втягивание в работу, и не нужно работать запоем, чтобы нагрузка была распределена по времени более равномерно (меньше изнашивается организм).
Обычно в таких случаях ищется баланс, компромисс. Но иногда можно найти более сильное решение, когда такое противоречие разрешается, т. е. отыскивается вариант, удовлетворяющий и тому и другому требованию одновременно.
Делается это обычно с помощью того или иного разделения, дробления системы – во времени, в пространстве, в структуре. Обычную проблему воровства на производстве руководство одной фирмы сформулировало в виде противоречия: кроссовки должны быть хорошими, чтобы их покупали, и плохими, чтобы их не хотелось воровать. В результате было легко найдено решение: левые кроссовки производили в Тайване, а правые – в Тайланде; в пары их соединяли только перед продажей. Таким образом, кроссовки действительно оказались плохими с точки зрения ворующих, что и требовалось получить. Отметим важный момент: выделить в проблеме четкое противоречие – это уже половина решения.
Интересный пример разделения системы в пространстве и во времени находим в книге В. Суворова «Аквариум», повествующей о советской разведке. В интересных городах и поселках (где базируются натовские авианосцы, подводные лодки и т. д.) много людей, которых можно было бы завербовать, но велика активность полиции и спецслужб, каждый новый человек на примете. Что делать? Разделили систему: не обязательно вербовать в самих этих городках. Американские инженеры, офицеры, обслуживающий персонал с удовольствием ездят в отпуск в Альпы, благо недалеко от службы. Агент разведки покупает небольшой отель в горах и имеет возможность отмечать приезжих из интересных городов, докладывать о них резиденту и обеспечивать вербовку в безопасных условиях, вдали от спецслужб и полиции.
Противоречия можно разрешать не только с помощью изменения материальных объектов, но и в картинах мира, меняя отношение, имидж, «упаковку». Так, известные ученые А. фон Гумбольдт и Ж.Л. Гей-Люссак смогли избежать высоких таможенных пошлин на пробирки, которые заказывали в Германии. Пробирки провозились через границу запечатанными с надписью «Осторожно, немецкий воздух!» Поскольку пошлин за провоз воздуха в таможенных инструкциях предусмотрено не было, проблема была решена.
В любом затруднении отыскивайте противоречие и пытайтесь его разрешить. Через некоторое время вы начнете делать это автоматически – и удивитесь эффективности и красоте своих решений.
7. Решайте проблемы комплексно
Все в мире взаимосвязано, невозможно что-то изменить, не вызвав множество дополнительных последствий. Как справиться с этим многообразием, взять его под контроль, уложить в голове? Сделать это помогает инструмент, названный тризовцами системным оператором (или полиэкраном).
Решая любую задачу, имеет смысл четко выделить для себя ту систему, с которой вы имеете дело – которую вы при этом изменяете, развиваете и т. д. Это может быть фирма, товар, вы сами. Теперь, прежде чем принимать решения, посмотрите: в каком окружении находится ваша система, какие надсистемы (НС) для нее значимы? Например, для фирмы это клиенты, конкуренты, государственные органы и др. Далее есть смысл посмотреть, из каких подсистем (ПС) состоит ваша система. Для фирмы это персонал, финансы, материальные и нематериальные активы, корпоративная культура (помните про важность нематериальных ресурсов при решении нестандартных задач?) и пр.
Но это еще не все. Зафиксировав состояние системы в настоящий момент времени (0), мы можем также посмотреть, как выглядела система в прошлом («—»), каковы были ее подсистемы и надсистемы, как они изменялись, как эти изменения были связаны между собой.
И наконец, самое интересное – прогнозирование (момент времени «+»). Как ваши надсистемы изменятся в будущем? Готовы ли вы отреагировать на это соответствующим преобразованием своей системы, ее подсистем? И наоборот, какие изменения подсистем сделают иными надсистемы?
Например, появились автомобили (подсистема «двигатель» изменилась с лошади на мотор). Очевидно, через некоторое время это вызовет изменение дорог, цен на нефть и бензин, всей инфраструктуры обслуживания транспорта и т. д. Те, кто смотрит на вещи комплексно, многоэкранно, разглядят эти будущие глобальные изменения и примут соответствующие меры.
В части личной тайм-менеджерской стратегии, конечно, главная тенденция, на которую нужно внимательно смотреть, – это автоматизация труда, не только физического, но и офисного. Что именно вы планируете делать в момент, когда ваше рабочее место заменит нейросеть, и как вам нужно готовиться к этому моменту уже сейчас?
