Призыв к действию: «Купите Nike».
Иногда историю можно рассказать вообще без слов. Возьмем известную рекламу Michelin:
Какая история разворачивается в вашем воображении при виде этой картинки? Скорее всего, примерно следующая:
«Я [главный герой — потребитель] возвращаюсь вместе со своей семьей домой после уик-энда [равновесие]. Дорога узкая и извилистая, к тому же хлещет ливень. Внезапно едущий впереди грузовик резко тормозит [инициирующее событие]. Чтобы избежать столкновения [объект желания: безопасность семьи], я выкручиваю руль вправо и выруливаю на обочину [первое действие]. Я чувствую, как колеса наезжают на скользкую грязь [первая реакция]. Но шины Michelin цепко держатся за ненадежную поверхность; я безопасно объезжаю грузовик [второе действие] и возвращаюсь на асфальт [вторая реакция/кульминация]. Благодаря шинам Michelin я спасаю жизнь своей семьи».
Призыв к действию: «Покупайте Michelin».
Грамотно подобранные рекламные триггеры способны на очень многое.
Часть 3. Как заставить сторителлинг работать
Введение
Сторителлинг в корпоративном контексте не сводится только лишь к умению создавать захватывающие истории, которые нравятся людям. Чтобы с помощью сторителлинга трансформировать отношения между компанией и потребителями, вывести их на новый уровень, требуется разработка грамотной стратегии и столь же грамотная ее реализация. А для этого процесса требуется лидер. Поэтому третью часть этой книги мы начнем с еще одной актуальнейшей темы: какова роль директора по маркетингу в этом новом, движимом историями мире?
Ваша компания должна не просто овладеть универсальной формой сторителлинга, но и научиться создавать разные типы историй для разных целей. В этой части книги мы рассмотрим применение сторителлинга в четырех ключевых областях: брендинг, реклама (продление срока действия текущей модели), генерация спроса и/или потенциальных потребителей и продажи. После этого мы обсудим еще один важный момент — как измерить эффективность ваших историй с точки зрения достижения конкретных целей.
7. Сторителлинг и директора по маркетингу
Сегодня, когда сторителлинг начинает значимым образом трансформировать отношения между компаниями и их потребителями, как должна измениться роль директоров по маркетингу? В недавнем интервью маркетинговый директор GE Линда Бофф изложила свою точку зрения на этот радикальный сдвиг
. Отвечая на вопрос, какую роль должны играть ее коллеги в этом процессе, Бофф сказала следующее:
Знаете, в эти выходные я как раз посмотрела фильм «Стив Джобс» с Майклом Фассбендером в главной роли… Там есть сцена, где Стив Возняк говорит Джобсу: «Ты не инженер. Ты не разработчик. Так какого черта ты здесь делаешь?» На что Джобс отвечает: «Я дирижирую оркестром».
Конечно, я не Стив Джобс… но я также считаю, что две основные роли директора по маркетингу — это дирижировать оркестром и формировать видение…
Традиционно главной обязанностью директоров по маркетингу было повышение эффективности существующих рекламных кампаний и разработка новых. Они оптимизировали стратегии своих предшественников, вносили коррективы с учетом новых продуктов и реалий и старались повысить отдачу на рекламные деньги. Но сегодня директора по маркетингу должны взять на себя новую, гораздо более значимую роль: они должны стать агентами изменений в своих компаниях.
Директор по маркетингу как агент изменений
В последние годы модели потребления информации и развлечений изменились столь радикальным образом, что это требует соответствующей перестройки буквально всех корпоративных функций. Компании, которые модернизируют свои подходы к построению отношений с потребителями, достигнут лидерства на рынке; те же, кто этого не сделает, проиграют конкурентную борьбу. Новая экосистема порождает новых игроков, которые, в свою очередь, способствуют дальнейшему развитию этой экосистемы. Следовательно, ключевая задача сегодняшних директоров по маркетингу — помочь своим компаниям адаптироваться к новой реальности.
Как агент изменений, вы должны начать с руководства: во-первых, объяснить, что сегодня основанный на традиционной рекламе маркетинг стремительно уходит в прошлое и ему на смену приходит маркетинг на основе сторителлинга; во-вторых, убедить руководство в необходимости изменить маркетинговый подход компании. Это непростая задача. Большинство топ-менеджеров считают, что истории хороши для пятилетних детей, но не для взрослых искушенных потребителей. Как бы то ни было, вы обязаны убедить руководство в необходимости перемен, поскольку знаете, что у вашей компании нет выбора — либо изменить свой маркетинговый подход, либо в ближайшие годы уйти с рынка.
Используйте научные данные и результаты исследований, приведенные в 3-й главе, чтобы объяснить, почему форма истории идеально соответствует человеческому восприятию. Подчеркните, что это соответствие дает вашей компании уникальную возможность затронуть умы и сердца своих потребителей и установить с ними новый, беспрецедентно тесный характер отношений. Затем, опираясь на техники, описанные в 13-й главе, объясните, что сторителлинг — это не некое витание в облаках, а функциональный маркетинговый инструмент, эффективность которого поддается измерению и в который можно вносить коррективы для достижения максимального результата.
Итак, заручившись поддержкой руководства, следующим шагом вам необходимо научить восьми этапам сторителлинга маркетинговый отдел, отдел продаж, отдел разработки продуктов, отдел по связям с общественностью, отдел по отношениям с инвесторами, а также руководство на всех корпоративных уровнях. Наконец, чтобы внедрить маркетинговый сторителлинг на практике, вы должны изменить образ мышления вашей маркетинговой команды в шести ключевых аспектах:
1. Измените аналитический метод вашей команды с индук-тивной логики на каузальную.
Благодаря сегодняшнему беспрецедентному доступу к большим данным руководители часто считают, что, опираясь на достаточно широкий набор систематических наблюдений, они могут вывести общие закономерности и понять подноготную этого мира. Но бизнес-лидеры, которые используют индукцию в качестве единственной основы для понимания мира, часто упускают из виду значимые причинно-следственные связи, необходимые для принятия проницательных бизнес-решений.
Предположим, что производитель детских подгузников заказал исследование на основе анализа больших данных, которое показало, что лишь незначительный процент детей, рожденных в 2012 г., используют подгузники, тогда как среди рожденных в 2017 г. их носят почти 100 %. Если руководство компании не проанализирует, что стоит за этими цифрами, — то есть не определит причину такого «изменения», которая состоит в том, что дети взрослеют и приучаются ходить в туалет, — оно может спрогнозировать стремительный рост использования подгузников и нарастить производство.
