Далее мы рассмотрим, как с помощью маркетинговой истории побудить потребителей к совершению покупки, но в этой главе мы поговорим о том, как с помощью сторителлинга заложить фундамент для этого действия, запечатлев в сознании потребителя образ бренда и окружив этот образ аурой из положительных ассоциаций. Бренды, которые создают такую мощную эмоциональную связь — GE, IBM, Always, — преуспевают; те, кто этого не делает, проигрывают конкурентную борьбу. Давайте для начала разберемся с тем, что такое бренд в XX в.
Определение бренда
Патрик Дэвис, генеральный директор Davis Brand Capital (DBC), разработал уникальный метод анализа рынков и создания дифференцированных брендов. В эффективности его модели уже убедились на практике такие лидеры маркетинга, как Anheuser-Busch InBev, Autotrader, Chipotle, Progressive, Target и Verizon. Все они обращаются к DBC за помощью в разработке и развитии корпоративных брендов и брендов продуктов и услуг.
В недавнем интервью Дэвис так описал свое видение современного бренда:
Бренд — это единая организационная идея, конструкт наивысшего уровня, из которого проистекает все остальное и который задает всему направление. Иногда я сравниваю его с пресной водой, с помощью которой можно выращивать растения, стирать одежду, готовить суп и делать многое другое. Это тот ключевой ингредиент, который пропитывает собой все остальное.
Найти новый источник, который будет неисчерпаем, который можно будет использовать сотнями и сотнями разных способов, — вот основная задача. По сути, бренд неосязаем и абстрактен. Его нельзя пощупать руками.
Задача маркетолога — сделать его осязаемым и реальным, материализовать в каждой истории, будь то одна картинка, пара строк текста или целый рекламный ролик. Другими словами, бренд должен быть связующим звеном между компанией/продуктом и потребителями (и все чаще местным сообществом и широким спектром других заинтересованных сторон помимо потребителей), источником положительных ассоциаций для них, способом сплотить людей вокруг некой значимой идеи.
Это система убеждений, и, как и любая система убеждений, она имеет свой язык, свою символику, свои ритуалы и модели поведения
.
Один из ярких примеров того, как сопряженные с брендами ритуалы и символика вплетаются в нашу культуру, — это феномен лейблов.
Вот что говорит Дэвис: «Держать в руках бутылку светлого лагера Corona — вовсе не то же самое, что держать в руках бутылку Budweiser, что, в свою очередь, вовсе не то же самое, что держать в руках бутылку изысканного Stella Artois. Хотя все эти бренды принадлежат одной компании, потребители выбирают разные бренды — например, в зависимости от обстановки, потому что через этикетки на бутылках они могут сигнализировать окружающим людям о разных качествах своей личности». Другими словами, выбираемые нами бренды отражают, какими мы себя видим или какими мы хотим, чтобы нас видели другие люди.
Первоначально, говорит Дэвис, бренды были не более чем средством идентификации производителя. Целью бренда было показать, кем произведен этот продукт. Мастера ставили свои персональные печати на изделия из серебра, фарфора, кожи и т. п. (считается, что изначально брендом называли тавро, которым клеймили крупный рогатый скот). С помощью такой печати-бренда производитель брал на себя ответственность за качество товара. Если у покупателя возникала проблема, он мог пойти к производителю и потребовать ремонта или замены. «Но сегодня, — говорит Дэвис, — такой ярлык стал сигналом для потребителя. Суть бренда расширилась далеко за рамки логотипа или продукта. И вот здесь начинается самое интересное».
Как создать бренд, который будет значить для людей так много, что они сделают его частью своей идентичности? На протяжении поколений компании делали это с помощью рекламы. Но сегодня ситуация радикально изменилась. Чтобы достучаться до сегодняшних потребителей, требуется другой подход — и этот подход должен быть очень грамотным, учитывая рост потребительской искушенности и скептицизма.
Нынешняя антипатия к корпорациям
18 сентября 2015 г. Управление по охране окружающей среды США обвинило компанию Volkswagen в преднамеренном нарушении федерального законодательства путем продажи 428 000 дизельных автомобилей, снабженных мошенническим программным обеспечением. Компания запрограммировала свои автомобили таким образом, что бортовой компьютер распознавал, когда проводится лабораторное тестирование, и включал специальный режим работы двигателей с пониженным уровнем вредных выбросов, что, хотя и снижало их мощность, позволяло соблюсти действующие экологические нормативы. Однако в условиях нормальной эксплуатации на дорогах объем выбрасываемых в воздух вредных газов (оксидов азота) превышал максимально допустимый порог в 40 раз
. До того как было выдвинуто официальное обвинение, компания отрицала факт махинации, предоставляла ложные сведения и всячески препятствовала расследованию того, почему для дизельных автомобилей, проданных в период с 2008 по 2015 г., результаты дорожного тестирования так сильно расходились с результатами стендового тестирования.
Спустя пять дней генеральный директор Volkswagen подал в отставку, утверждая, что он ничего не знал о решении своей команды пойти на такое мошенничество
. Разгоревшийся скандал вызвал волну судебных исков, в результате которых количество «дефектных» автомобилей возросло до 580 000. За свои преступления Volkswagen выплатила более $20 млрд штрафов и компенсаций
.
Своими действиями Volkswagen не только нанесла удар по экологии, но и причинила материальный ущерб своим потребителям, у которых никто не хотел покупать подержанные автомобили. Поскольку цена автомобилей при перепродаже упала в разы, суд обязал компанию возместить каждому владельцу потерянные тысячи долларов. Но для большинства людей, купивших экономичные автомобили Volkswagen из-за личной приверженности защите окружающей среды, никакая денежная компенсация не могла восстановить утерянное доверие к компании.
За пять лет до этого произошло еще одно трагическое событие с участием транснациональной корпорации. Поздно вечером 20 апреля 2010 г. на морской нефтяной платформе Deepwater Horizon, бурившей глубоководную скважину для BP в Мексиканском заливе, прогремел мощный взрыв. Из 126 членов команды 11 человек погибли, остальные были эвакуированы вертолетами. Попытки потушить пожар с пожарных судов не дали результата, и через 36 часов платформа затонула на глубине около 1,5 км.
Вызванный взрывом разлив нефти стал крупнейшей экологической катастрофой в американской истории
. Согласно докладу правительства США, для преодоления ее последствий были предприняты следующие усилия:
Нефть вытекала из скважины в течение 87 дней. Работы велись по двум направлениям: для герметизации скважины были задействованы два буровых судна и целая флотилия вспомогательных судов разного типа, включая подводные лодки; для ликвидации нефтяного пятна было задействовано 835 нефтесборщиков и около 9000 судов. В один из дней на пике операции участвовало более 6000 судов, 82 вертолета, 20 самолетов и более 47 849 человек; было закрыто 230 000 км2 промысловой акватории; поймано и очищено 168 испачканных нефтью животных и птиц; развернуто 1 157 017 м плавучих заграждающих бонов; осуществлено 26 контролируемых поджогов и сожжено 59 550 баррелей разлитой нефти; при очистке 292 км береговой линии, подвергшейся сильному загрязнению, было использовано 1632 барреля диспергента и собрано в общей сложности 27 097 баррелей разлитой нефти.
