3. Определите предпочтительный для вас формат встреч, их структуру, периодичность и место, а также компенсацию, которую вы планируете предложить советникам (если планируете).
4. Свяжитесь с отобранными людьми и предложите им стать членами вашего консультативного совета.
Глава 9
Нанимай медленно, увольняй быстро
– Дейв, – сказал мне по телефону мой генеральный менеджер Сэм, – прежде чем ты это услышишь, лучше присядь.
– Ладно, – отозвался я, усаживаясь в кресло в своем кабинете дома. Я в тот день работал не в офисе, потому что одна из моих дочерей заболела и за ней нужно было ухаживать. И после первых слов Сэма мне не очень хотелось слышать то, что он собирался сказать дальше.
– Мы нашли в мужском туалете кокаин. Думаем, что это Пейтона. У нас есть свидетель. Мне очень жаль, что приходится сообщать тебе такие новости.
После этих слов я испытал целую серию эмоций: шок («Как такое могло случиться в моем офисе?!»), за которым последовало отрицание («Этого не может быть!»), за ними гнев («Как он смеет делать это на работе?!»), потом печаль («Не могу поверить, что позволил прижиться у нас этой гадине…»).
С Пейтоном (имя изменено, чтобы защитить виновного) проблемы начались давно. Но после звонка генерального менеджера я понял, что больше не намерен ждать ни минуты.
Пейтон работал у нас менеджером по продажам. Как и многие только что нанятые работники, он начинал многообещающе, был полон энергии, энтузиазма и решимости. Но до меня быстро дошло, что что-то не так. Он был какой-то слишком уж «продажник», слишком «через край», просто весь «слишком». Поползли слухи, что у него проблемы с наркотиками. Еще упорнее были слухи, что он напивается с подчиненными. И стали поступать сообщения о неприемлемых замечаниях, которые он отпускал в адрес представительниц противоположного пола. Некоторые из первых покупателей, с которыми работал Пейтон и его команда, недавно отменили сделки, объяснив, что им дали завышенные обещания.
Я довольно скоро понял, что у нас серьезная проблема. Но, стыдно признаться, стал действовать далеко не так оперативно, как следовало бы. Я думал о Пейтоне, исходя из презумпции невиновности. Я верил, что нанял хорошего специалиста, хотел, чтобы все у него получилось. Поэтому под предлогом, что ращу из него успешного менеджера, я не увольнял Пейтона.
Но, узнав о кокаине в мужском туалете, я понял, что все зашло слишком далеко. Я позвонил соседке, попросив ее присмотреть за моей чихающей дочкой, и сел в первую же электричку, идущую в город, чтобы добраться до офиса. После быстрого разговора с человеком из отдела кадров и Пейтоном последний ушел из нашей компании и из моей жизни навсегда.
Это, пожалуй, самый трагичный случай, когда я уволил кого-то недостаточно быстро, но далеко не единственный. Не раз случалось, что я брал на работу человека, который меня восхищал, но вскоре, как только новый сотрудник занимал свою должность, я понимал, что он нам не подходит. Иногда бывает, что служащий может просто сменить неподходящую должность на новую – и расцвети на ней. Но порой, если чувствуешь, что он не вписывается в коллектив, для этого есть причина. И для обеих сторон будет лучше, если они договорятся пойти каждый своей дорогой.
«Нанимай медленно, увольняй быстро» – популярная присказка в деловых кругах. Потому что хорошие руководители понимают, что не тот человек не на том месте может попросту отравить всю организацию. Вот почему нужно усердно трудиться, ища подходящих людей, и ни в коем случае не торопиться с зачислением в штат. Но, как только почувствуешь нутром, что с этим человеком ничего не получится, рубить концы надо сразу.
Однако это верно не только в бизнесе. Это столь же верно в отношениях любого рода.
Задумайтесь: сколько раз вы держались и терпели, продолжали давать человеку шанс, надеясь, что он/она изменится? А ведь в итоге отказывались от этих отношений и шли дальше, то и дело пиная себя, что ждали слишком долго.
Мы, люди, терпеть не можем признавать ошибки. В ситуации с Пейтоном я хотел верить, что нанял хорошего работника. Поэтому, несмотря на мощные и последовательные сигналы об обратном, я продолжал держать его в компании, работать над отношениями, надеяться на перемены. А лучше бы посмотрел в лицо жестоким фактам.
Есть такая ловушка разума, которой нам следует остерегаться, – когнитивный диссонанс. Ее суть в том, что мы хотим верить, что приняли хорошие решения. И поэтому даже после получения данных, говорящих противоположное, мы либо отказываемся с ними соглашаться, либо тратим много времени на их признание. Очевидно, что это проблема, причем потенциально могущая становиться опасной в ключевых отношениях в нашей жизни.
Особенно важно «нанимать медленно и увольнять быстро» в жизни за пределами работы. Что это означает? Будьте осторожны, вступая в отношения с людьми – не важно, романтические, платонические или иные. Не отдавайте безоглядно свое доверие и сердце человеку, с которым только что познакомились. Это нормально – с головой прыгнуть в новые отношения, стать полностью открытым, прозрачным и доверчивым. Черт побери, как человек, который не раз влюблялся и до сих пор до безумия влюблен в собственную жену, могу поклясться, это даже прекрасно! Но это не значит, что следует совать голову в песок. Если вы начинаете шестым чувством ощущать, что эти отношения – неподходящие отношения, для этого есть причина. Смотрите беспристрастно на чистые факты и остерегайтесь того тоненького голоска, который шепчет: «Стой на своем. Ты принял правильное решение». Это лепечет ваш когнитивный диссонанс.
Я видел, как люди годами цепляются за нездоровые отношения с партнерами, или с негодными служащими, или с бизнес-партнерами, несмотря на понимание, что ничего не выйдет. Меняться трудно, и когнитивный диссонанс – феномен мощный. Но каждая минута, потраченная на негодного приятеля, партнера, сотрудника или любого иного неподходящего человека в вашей жизни, – это минута, которую вы себе никогда не вернете и которую могли бы с бо́льшим толком потратить без этого человека. Есть ли сейчас в вашей жизни какие-нибудь пейтоны? Нанимайте медленно – остерегайтесь и проверяйте – и увольняйте быстро. Каждая минута на счету.
Упражнения:
1. Вспомните одного-двух людей, которые более не присутствуют в вашей жизни и которых вы, возможно, наняли слишком быстро и удерживали в своей жизни слишком долго. Напишите, как долго вы ждали после того, когда поняли в душе, что следует «перерезать пуповину».
2. Оцените своих текущих служащих, партнеров и свои отношения. Есть ли среди них люди, познакомившись с которыми вы интуитивно поняли, что они не подходят вам или вашей организации? Если так, начинайте составлять план избавления от них по мере необходимости.
3. Думая о людях, с которыми знакомитесь, всегда помните девиз: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Не торопитесь вводить их в свой внутренний круг, но не бойтесь выкинуть их оттуда в ту же минуту, когда почувствуете, что им там не место.
