Я был донельзя разгневан сложившейся ситуацией. Один из самых старых служащих нашей первой компании, Крис, что называется, «не тянул». Он был милейшим человеком: умным, решительным и преданным. Он прекрасно понимал людей и обладал сильной, хоть и не бросающейся в глаза личностью.
Но в качестве сотрудника маленькой, быстро растущей компании Крис работал на разных должностях. Его последняя должность была офис-менеджер, а Крис никак не мог овладеть необходимыми навыками.
Однако, рассудил я, в этом никак не мог быть виноват он сам, поскольку Крис был для этого слишком талантливым и увлеченным. Должно быть, это моя вина. Я просто недостаточно хорошо учил его.
Я обратился за помощью к своей жене и деловому партнеру, Кэрри, которая тогда работала главным менеджером по управлению персоналом. Для меня это была первая в жизни проблема с обязанностями сотрудников, а Кэрри прежде успешно управляла отделом продаж на радио, так что могла помочь.
– Хм-м, – протянула Кэрри. – Я дам тебе кое-что почитать.
Она ушла в свой кабинет и принесла книгу «Взлетайте ввысь на своих сильных сторонах» (Donald O. Clifton, Soar with your strengths). Главная идея этого произведения, сказала она мне, в том, что надо понять свои сильные стороны, а потом с их помощью учить других. Мало того, надо еще и помогать другим выявить их сильные стороны и учить пользоваться и управлять и ими тоже. Вместо того, чтобы сосредоточиваться на слабостях Криса, игнорировать их или пытаться исправлять, я мог бы понять его лучшие качества и учить его их реализовать.
Эти концепции очень понравились мне. Я прочел книгу, а потом начал применять ее принципы в работе. Для начала я быстро понял, что управление офисом и оперативная работа не были моей сильной стороной. Если мы хотели, чтобы Крис стал хорошим офис-менеджером, то я был не лучшим кандидатом в его учителя. Ничего страшного – буду взлетать на своих сильных сторонах.
Затем мы поняли, что, делая из Криса офис-менеджера, мы не развиваем его сильные стороны. Крис попросту не был рожден для бумажной работы. Он любил общаться и быть среди людей. Он всегда прекрасно читал людей и точно определял их характеры. Мы не хотели, чтобы эти его навыки пропадали напрасно, поэтому я учил его делать то, что их задействовало – подбирать персонал. Вскоре он стал нашим первым менеджером отдела кадров, ездил на университетские ярмарки и ярмарки вакансий и помогал привлечь лучшие таланты, какие удавалось найти.
А как же работа офис-менеджера? Мы нашли на нее другого человека – скрупулезного и дотошного, подходившего для этой должности не в пример лучше. Самое главное, его я не обучал. Это делала Кэрри, которая гораздо лучше подходила для этой работы.
Все изменилось, когда мы изменили точку зрения на вопрос «чему учить и кто должен быть учителем». В этом и состоит взлет на сильных сторонах.
Часто ли вам приходится учить чему-то человека, который не больно-то хочет учиться? Часто ли вы неохотно учите других, потому что не чувствуете себя достаточно уверенным и компетентным в том, что преподаете? Если вы – неподходящий учитель, или если у вашего ученика нет нужных навыков, пользы от этого не будет. Конечно, иногда всем приходится учиться чему-то, что не вызывает восторга. Но есть и случаи, когда можно найти человека, лучше подходящего для роли учителя или ученика, и позволить своему изначальному ученику и самому себе взлетать на ваших сильных сторонах.
Помните: куб в круглую лунку не воткнешь. Все люди способны учиться и быть успешными в чем-то – если развивают свои сильные стороны.
Кстати, после двух лет работы рекрутером Крис понял, что его страсть и склонность общаться с людьми и наблюдать за ними, равно как и его желание быть подальше от офисной работы, действительно очень сильны. И в итоге он ушел из нашей компании в совершено иную сферу деятельности. И с тех пор успешно и с удовольствием трудится офицером полиции.
Упражнения:
1. Составьте список нескольких вещей, которым вы пытались научить других, но в которых вы не очень сильны. Выясните, мог ли кто-нибудь другой на работе или дома взять на себя преподавание этих навыков.
2. Изучите коллегу или друга и подумайте о вещи, которой вы хотели бы научить его. Составьте список его сильных сторон и подумайте, как, исходя из них, вы будете его обучать.
3. Приведите план в исполнение и обучите этого человека, развивая его сильные стороны. Какую можно взять область, в которой ваш коллега или друг уже хорош, и сделать его еще лучше?
Глава 33
Не будьте учителем – будьте тренером
– Она не учитель – она чудовище!
Вот что я сказал приятелю Кевину о нашем преподавателе обществоведения в восьмом классе мисс Макьюсор. Она только что выгнала меня из класса за «болтовню», а ведь я только на три минуты опоздал и спрашивал у Кевина, что пропустил. В итоге мне пришлось идти в кабинет директора, хоть я и не был ни в чем виноват.
Это был лишь один день из многих трудных случаев общения с мисс Макьюсор. И ведь не то чтобы я плохо учился – я получал хорошие оценки по всем остальным предметам. Но она была, скажем так, последовательно злобной мегерой по отношению ко всем. То и дело орала на наш класс. Часто не пускала учеников на занятия, если они опоздали хотя бы на полминуты. Вместо того, чтобы помогать ребятам, которым было трудно, она критично отзывалась о тех, кто «неправильно выполнил работу». Нам казалось, что она вечно старается нас «достать». Уверен, у нее была причина для такого поведения, но сути это не меняло.
У каждого есть по крайней мере один опыт встречи с таким учителем, как мисс Макьюсор. Если у вас такого не было, возможно, вы встречали менеджера или руководителя, похожего на нее. Это человек, который кажется вечно раздраженным или расстроенным, диктует указания, но не предлагает никакой помощи или поддержки. В общем, негативная личность.
Мисс Макьюсор не вдохновляла, не руководила, да и толком не учила. Единственное чувство, которое она вызывала, – это страх. Она, разумеется, пример экстремальный. Но у слишком многих учителей и менеджеров в личности, подходе и поведении есть некоторые черты собирательной «мисс Макьюсор».
В отличие от Дока Рубенштейна, учителя химии в десятом классе. Он преподал мне один из самых важных уроков о руководстве, какие я получал за всю жизнь.
– Это не моя работа – учить вас. Это ваша работа – учиться. Я здесь, чтобы тренировать вас, – сказал нам Док в самый обычный день. Он был на одну часть учитель, на другую – тренер, а на третью – капитан команды болельщиков: всегда позитивный, готовый помочь и подбодрить.
Каждый день Док встречал нас с улыбкой и предлагал начать урок химии или эксперимент. Бо́льшую часть материала мы изучали самостоятельно или в маленьких группах, а он ходил по классу, проверяя, как у каждого дела. Он делился шутками, много разговаривал с учениками один на один и вообще всячески веселился с нами. Наверное, его стиль обучения был самым неформальным из всех, с какими я сталкивался, но одним из лучших.
