Однако почти столь же хорош, пожалуй, был мистер Бойл, учитель психологии в двенадцатом классе
[9]. Мистер Бойл всегда говорил нам:
– Я ученик, такой же, как и вы. Просто я учусь немного дольше вас.
Это замечание казалось мне весьма глубоким, и я его запомнил. Мистер Бойл не считал себя лучше нас. Он не кичился перед нами своим положением, не указывал, что делать. Он считал себя одним из нас – учеником на пути к знаниям и совершенствованию. И его поступки соответствовали этому подходу. Мистер Бойл тоже был одним из моих любимых учителей, пусть даже сам предпочитал звание ученика.
Начав работать, многие из нас оказываются в роли менеджера или учителя, не получив сколько-нибудь существенной подготовки. Однако без нее легко стать как мисс Макьюсор: пытаться контролировать все и всех и быть излишне критичным. Разумеется, мы не только ненавидели мисс Макьюсор – мы еще и не учились у нее. Важно избегать управленческого стиля, как у нее, – не только потому что вам не нужна ненависть сотрудников, но и потому что он не работает!
Вместо того, чтобы брать на себя роль менеджера или учителя, будьте тренером. Хорошие тренеры выступают как болельщики, одновременно обучая подопечных. Они стараются помочь выиграть, преуспеть, поддерживают. Это черты, которые не только сделают счастливее все заинтересованные стороны, но и помогут вам преподавать и управлять лучше.
Плохие тренеры, кстати говоря, действительно руководят при помощи страха. Есть спортивные тренеры, которые орут на игроков так же устрашающе, как и мисс Макьюсор. Но хорошие управленцы этого не делают. Они скорее похожи на Дока: поддерживают, но объясняют ответственность. Они принимают роль учителя, когда это необходимо, но также, когда необходимо, поддерживают и одобряют учеников. Хорошие тренеры заботятся об игроках от старта до финиша. И в результате их подопечные добиваются успеха.
Если вы сможете взять что-то от стиля мистера Бойла к собственному и быть отчасти учеником, то это еще лучше. Истина в том (и лучшие тренеры и менеджеры это понимают), что, каким бы большим ни был объем ваших знаний, каким бы огромным ни был ваш опыт, какую бы высокую и авторитетную позицию вы ни занимали, – вам тоже еще многому предстоит учиться. Если вы примете эту идею, ваша скромность воссияет, и ваши ученики (или подчиненные) на это отреагируют.
Основанные на страхе методы управления и преподавания могут работать, но недолго. Люди могут бояться последствий того, что они вас не слушали, и поэтому будут внимательно слушать вас и даже стараться работать. Но одно исследование за другим показывает, что это – эффект временный. Если руководишь с помощью страха и тотального контроля, делаешь центром внимания себя как учителя, а не своих учеников, положительные результаты сходят на нет. К тому же от этого намного меньше удовольствия!
Согласитесь на это приключение – учиться вместе с учениками или подчиненными и попутно тренировать их всю дорогу к вашему совместному успеху. Тогда выиграет каждый. И никому не нужно будет идти к директору.
Кстати, насколько я знаю, мисс Макьюсор оставила преподавание и стала кассиром в нью-йоркском супермаркете. Надеюсь, она не грубит покупателям.
Упражнения:
1. Если вы – менеджер, составьте список подчиненных. Если нет, подумайте, на кого вы оказываете влияние как учитель (на детей, друзей, коллег), и впишите в него минимум три имени.
2. Запишите имена трех самых любимых и лучших учителей времен вашего детства и юности. Как их способность обучать вас и/или ваша готовность учиться у них влияли на ваши результаты и решение прислушиваться к ним?
3. Поразмыслите и напишите, как вы можете стать лучшим менеджером и/или учителем на работе или дома, в большей степени приняв роль тренера или ученика, как это делали ваши любимые учителя.
Глава 34
Отчитывайтесь перед партнером
– Почему мы никак не достигаем целей? – спросил Бен нашу группу предпринимателей из восьми человек. – Потому что упускаем ключевую составляющую. И прямо сейчас мы это исправим.
В предыдущий год наша группа, которая встречается ежемесячно, работала над достижением целей. Восемь энергичных, успешных предпринимателей были полны решимости развиваться как личности. И работа над целями была обязана нам в этом помочь. В начале года каждый из нас поставил перед собой измеримые личные и профессиональные цели, об успехах в достижении которых мы должны были докладывать группе. На каждой из ежемесячных встреч мы, помимо прочего, оценивали прогресс в продвижении к этим целям.
Оставалась только одна проблема: никакого прогресса не было. Каждый месяц мы честно сообщали, что сделали за этот период, и каждый месяц обнаруживалось, что дела-то неважно.
Я даже засомневался: может быть, мы ставили перед собой цели, которых слишком трудно достичь? Я, к примеру, должен был заниматься физическими упражнениями минимум полчаса в день четырежды в неделю, и мне просто не удавалось последовательно это делать. Я пытался сбросить вес и знал, что регулярные физические нагрузки – важная часть этой задачи.
– Черт возьми! – продолжал Бен. – Мы не достигаем целей потому, что с нас мало спроса. Начиная с сегодняшнего дня у каждого из нас будет хороший партнер по отчетности. Вы должны связываться с ним хотя бы раз в неделю. Прежде всего заново оцените все ваши цели вместе и позаботьтесь, чтобы они были разумными (простыми, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени). Далее, вместо ваших ежемесячных докладов, группе о вашем прогрессе будет сообщать ваш партнер. А вы будете сообщать группе, как дела у него.
Бен был убедителен, и, хотя среди моих коллег наблюдались определенные сомнения и замешательство, мы коллективно решили принять этот план. Моим партнером по отчетности стал Энди, а его партнером – я. Встреча завершилась, и начался новый этап работы над целями.
И в следующие несколько месяцев происходили странные события. Все мы перешли от стенаний из-за промахов к решению поставленных задач! Воодушевленный успехом, я проникся состязательным духом, причем не только за себя, но и за своего партнера. Я хотел, чтобы Энди мог каждый месяц отчитываться, что я достиг целей, и поэтому трудился усерднее. В то же время я с радостью сообщал, что Энди исполнил намеченное – совершал добрые поступки и вел им учет. Остальные члены группы тоже справлялись.
Единственное, что изменилось по сравнению с прошлым годом, – все мы стали партнерами по отчетности друг для друга. И перешли от жалких неудач к достижению успеха!
Миллион книг по бизнесу утверждают, что всем следует отчитываться перед собой за поступки и результативность на работе и вне ее. Но в действительности нам следует позволить другим призывать нас к ответу за наши успехи и неудачи. Почему? Когда отчитываешься перед тем, к которому относишься с доверием и уважением, это заставляет тебя хотеть трудиться усерднее, чтобы достичь задуманного. К тому же это помогает перестать искать отговорки и оправдания, не выдерживающие критики. Например, если слова «Я не могу сегодня идти в спортзал, потому что на улице дождь» звучат в вашей голове совершенно разумно, простое высказывание их вслух кому-либо помогает понять, насколько это на самом деле слабая отмазка.
