Однако, когда отчитываешься перед слишком большим количеством людей, это все равно что не отчитываешься ни перед кем. Таким образом, наилучший сценарий – найти одного партнера по отчетности, который может помочь тебе и которому можешь помочь ты.
Не важно, менеджер вы или нет. Рассказывать людям о силе постановки целей и партнерства по отчетности, находить для них этих партнеров и помогать им в обучении – значит приводить в действие огромный двойной эффект. Во-первых, вы обнаружите, что ваши подопечные стали более состоявшимися и уверенными. Во-вторых, и это самое главное, вы тоже станете более состоявшимся и уверенным.
Три главных шага, которые заставят эту систему работать:
1. Найти партнера по отчетности, с которым вы относитесь друг к другу с доверием и уважением.
2. Вместе установить разумные цели.
3. Отчитываться друг перед другом еженедельно, а в идеале дважды в неделю.
Если сумеете обучить этому процессу себя и других, то обнаружите, что ваша работа и работа коллег стала результативнее.
В итоге после недель партнерства с Энди физические упражнения вошли у меня в привычку. Благодаря им и правильному питанию я сбросил почти двадцать пять килограммов. Я считаю, что обязан этим своему партнеру и нашему процессу взаимной отчетности. С тех пор я внедрил эту систему в коллективе с почти сотней человек. Конечно, не у всех получается все как нужно. Но мои сотрудники сообщают о гораздо бо́льших успехах в достижении целей, когда партнер по отчетности гордо стоит рядом с ними, плечом к плечу.
Упражнения:
1. Если вы – менеджер, распределите своих подчиненных по парам для партнерства по отчетности. Включите в него и себя. Если вы не менеджер, подумайте, кого вы хотели бы видеть таким партнером, и обратитесь к этому человеку с предложением.
2. Попросите каждого из партнеров вместе установить одну разумную цель (и со своим партнером проделайте то же самое). Всегда лучше начинать с одной цели. Решите, как часто вы будете отчитываться друг перед другом и сообщать о прогрессе.
3. Выполняйте этот процесс как минимум три месяца и сравните степень успеха, которого достигли ваши сотрудники и вы с партнером по сравнению с прошлыми показателями. Гарантирую, вы больше никогда не вернетесь к практике отчетности только перед собой!
8
Как руководить людьми
Глава 35
Нет никакого «я» в команде
– Ты смеешься надо мной, Дейв? Может быть, никакого «я» в команде и нет, но, черт возьми, совершено точно есть «я» в лидерстве. А теперь прекрати валять дурака, встань и будь руководителем!
Мне только что устроил выволочку наставник, и это было обидно. Консультант Робб Хай творил чудеса для тысяч агентств и брендов с тех пор, как много лет назад возглавил и привел к грандиозному успеху собственную компанию. Этот разговор произошел почти в самом начале пути моего бизнеса, который как раз и представлял собой агентство. Я рассказывал Роббу, что верю в равноправие сотрудников, что все должны работать вместе как команда и поддерживать друг друга.
– Все это прекрасно, Дейв, – отвечал он. – Я всей душой за командную работу. Но каждой команде нужен руководитель.
Он был прав. Стараясь дать каждому почувствовать, что его голос услышан, я не сумел стать эффективным руководителем. Робб говорил о таких вещах грубо, но честно и мощно, и я сразу понял, что он имеет в виду. Но проблема была в том, что я не имел никакого конкретного представления, как стать руководителем.
Только очень немногие люди рождены с задатками менеджеров, однако многим приходится ими становиться. Но что такое руководство? Означает ли это подавать личный пример? Да. Вдохновлять других? Безусловно. Поступать правильно? Конечно – как только разберешься, что́ правильно. Руководство включает все это. Больше того, оно может означать много разных вещей для разных людей, и это одновременно и хорошо, и плохо.
У меня не было точного определения руководства, пока я не познакомился с Верном Харнишем, который со временем стал для меня прекрасным наставником, другом и инвестором. Верн основал Entrepreneurs’ Organization (EO) – глобальную сеть, в которую входят десять тысяч генеральных директоров и собственников предприятий. А еще он генеральный директор и писатель с большим стажем. Я вступил в EO вскоре после того, как Робб рекомендовал мне стать сильным руководителем. Тогда я прочел его превосходную книгу «Правила прибыльных стартапов», а чуть позже познакомился с ним самим.
Он сказал мне, что есть три – и только три – пункта, на которых должен фокусироваться отличный руководитель:
1. Определить и донести до команды общее ви́дение (представление).
2. Следить, чтобы в команде были подходящие люди на подходящих местах.
3. Иметь достаточно ресурсов, чтобы помочь команде преуспеть.
– Если выполнишь эти три пункта хорошо, то все остальное приложится, – говорил мне Верн.
Интересно, что эта схема работает вне зависимости от количества человек, которыми вы руководите, – одним, десятком, сотней или тысячей. Не важны размер, масштаб или задача вашей команды. Не имеет значения, вы менеджер небольшого бизнеса или генеральный директор компании, входящей в список Forbes. Если вы способны выполнить все из списка выше, значит, будете превосходным руководителем. Мы с женой даже применили этот метод в руководстве собственной семьей из пяти человек.
Вот как вы можете применить эту простую схему в собственной организации. Во-первых, определите и донесите до остальных общее ви́дение для коллектива. Это задача очень важная, но ее часто упускают из виду. В чем ваша великая миссия? Ваша цель? Ваше общее представление, как все должно быть? Важно развить эту идею, потому что остальное может само встать на место, как только она у вас будет. Если у вас нет четкой концепции для команды или проекта, стоит потратить время на его создание сейчас. Никогда не бывает слишком поздно, чтобы вернуть поезд на рельсы! Как только ви́дение и миссия определены, важно доступно донести их до команды – можно даже переборщить в этом! Говорите о них, рассылайте их по почте, повторяйте чаще и распространяйте как можно шире. Некоторые компании даже вывешивают позиционирование и миссию на стены своих офисов.
Следующая задача отличного руководителя – посадить подходящих людей на подходящие места. Подходящий ли вы человек, чтобы решить эту задачу с учетом нынешнего размера и масштаба вашей команды? В идеале так и должно быть, но если нет, то действительно отличный руководитель признает это и найдет для руководящей роли кого-то более подходящего. Например, часто бывает, что прекрасный предприниматель/основатель бизнеса перестает быть лучшим человеком для управления собственной компанией, когда она достигла определенного масштаба. И в итоге уступает место более матерому специалисту.
Помимо этого важно, чтобы в коллегах и наставниках у вас были самые талантливые, самые подходящие люди и чтобы они тоже находились на подходящих должностях. На самом деле, принимая решения насчет этих людей, следует учитывать только два вопроса: «Насколько они способны выполнять свою работу?» и «Насколько они гармонируют с нашим ви́дением и ценностями?». Эти вопросы критически важны в поиске лучшего человека на любую важную должность, хоть на работе, хоть в вашей личной жизни.
