Когда мы недавно искали няню и домработницу, мы побеседовали больше чем с двадцатью кандидатками. Некоторые обладали прекрасными квалификациями для этой работы, но мы не были убеждены в гармонии их ценностей с нашими. Другие разделяли наше ви́дение и ценности, но мы не были уверены в их способностях. В итоге мы выбрали Джойс и пригласили ее присоединиться к нашей семье. У Джойс прекрасный подход к малышам, отличные навыки обращения, потрясающее резюме и безупречные рекомендации. Я считаю решение выбрать ее для работы с тремя нашими детьми в нашем доме одним из самых важных руководящих решений, которые я когда-либо принимал в жизни, – и точка!
Последнее, что обязан сделать руководитель, – позаботиться о достаточном количестве ресурсов, чтобы помочь команде преуспеть. Это может быть подача заявки на дополнительное финансирование, креативный подход или какое-то решение в стиле секретного агента Бонда. Это ваша работа – предоставить команде все, что ей нужно для успеха. Иными словами, вы беспокоитесь об обеспечении их всеми ресурсами, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении работы и сотворении чудес.
Когда-то у меня был главный управляющий Likeable Local, который превосходно справлялся с работой, но вечно нервничал из-за наших финансов. Мы были начинающим стартапом, который пока не приносил прибыли, и просили деньги у инвесторов, чтобы оставаться на плаву и развиваться. Я заботился, чтобы у нас было достаточно денег в банке. Но управляющий все равно нервничал, что у нас, мол, кончаются средства, и это влияло на его работу. Не знаю, чья была вина, его или моя – возможно, обоих понемногу, – но ситуация была невыносимой, и нам пришлось расстаться. Этот опыт укрепил мою уверенность, что руководителям очень важно следить за постоянным наличием в банке достаточного количества денег. Просто жизненно необходимо позаботиться, чтобы у ваших сотрудников не было подобных поводов для беспокойства и чтобы они могли сфокусироваться на обязанностях, а не на пересчитывании грошей.
Я чрезвычайно благодарен Верну Харнишу, рассказавшему мне об этих трех положениях для руководителя, и Роббу Хаю, рассказавшему мне о «я» в управлении. Благодаря им (и многим другим людям) я смог стать лучшим руководителем.
Упражнения:
1. Напишите, что делает вас руководителем. Или, иначе говоря, напишите, кто оглядывается на вас в поисках указаний и советов (помните, вне зависимости от размера и масштаба вашей организации вы можете считать себя руководителем).
2. Проведите проверку, насколько хорошо вы справляетесь с определением и сообщением вашего ви́дения членам команды. Расспросите людей из списка, который вы только что составили, знают ли они, в чем великая миссия вашей организации. Если миссии у вас нет, придумайте ее. Затем сообщите об этом ви́дении четко и последовательно.
3. Спросите себя, все ли члены группы, которой вы руководите, находятся на подходящих местах. Есть ли у вас люди, чьи таланты не используются? Есть ли кто-то, кого повышение вывело на позицию, превышающую текущий уровень его компетенции и опыта? Если найдете такие примеры, измените должностные обязанности этих людей, чтобы они лучше смогли вносить вклад в общее дело.
Глава 36
Зеркальные нейроны
В тот день я получил серьезный удар. Утром до меня дошла весть, что крупный инвестор, который собирался дать нам 500 000 долларов, пошел на попятный. Что еще хуже, мне сообщили, что мой отец, живущий в лечебнице, лишился зубов. И, наконец, я взглянул на наши продажи и увидел, что в этом месяце мы заработали намного меньше, чем планировали.
Я должен был вести еженедельное совещание, но, к счастью, перед этим у меня было интервью для нашего подкаста Likeable. Беседовали мы с Джоном Бейтсом, собратом-писателем, оратором и экспертом по публичным выступлениям. Он начал с вопроса, случалось ли мне когда-нибудь нарваться на плохую аудиторию. Я ответил:
– Конечно, у меня были чудовищные аудитории. Они были неотзывчивы, не смеялись над шутками, не взаимодействовали в Твиттере так, как я того хотел, и в целом были полным отстоем.
– У меня для вас плохая новость и хорошая, – объявил Джон. – Плохая новость: вероятно, полным отстоем были вы, а не они. Хорошая: сколько бы ни было у вас великолепных аудиторий, – а я уверен, что они вам попадались тоже, – вероятно, они были великолепны потому, что вы в тот день тоже были великолепны.
«Ничего себе, – думал я, продолжая это интервью. – Поверить не могу! Он открытым текстом назвал меня виноватым за то, что у меня были плохие слушатели».
Джон тем временем продолжал:
– Знаете почему? Потому что это подкреплено настоящими научными данными. Видите ли, у всех нас есть зеркальные нейроны. Они как бы «отзеркаливают» эмоции человека, который к нам обращается. Они разряжаются и когда живой организм действует сам, и когда он наблюдает то же действие, выполняемое другим живым организмом. Таким образом, благодаря этим нейронам мы отзеркаливаем поступок другого человека, будто сами его совершаем. Так что, если выходите на сцену в дурном настроении, ваша аудитория, вероятно, почувствует это и станет «плохой». Если же, напротив, выступаете в отличном настроении, слушатели примут вас на ура.
– Ух ты! – отозвался я и закончил интервью. На интуитивном уровне этот довод казался мне обоснованным. Я знал, что, когда бываю в плохом настроении, люди это чувствуют – как чувствуют и мое хорошее настроение. Но я никогда прежде не слышал о таком научном факте, как зеркальные нейроны, и поэтому не осознавал, насколько мощен этот феномен. Пока Джон Бейтс объяснял способность этих нейронов воздействовать на настроение аудитории, до меня дошло, что это в равной степени применимо и к руководству.
Всякий раз, как я обращаюсь к своим сотрудникам, они слушают меня, и их зеркальные нейроны приводятся в действие. Когда у меня плохое настроение, уверен, члены коллектива способны его почувствовать и сами им заразиться. И в таком случае они никак не могут работать с результативностью, какой я от них хочу. Я понял, что даже если я подавлен, моя работа – нет, моя обязанность! – встряхнуться и привести себя в позитивное, вдохновляющее расположение духа, невзирая ни на что.
Конечно, часто это проще сказать, чем сделать. У всех бывают хорошие дни и плохие. Черт, да у всех бывают плохие и хорошие моменты в каждом дне! Но если мы хотим убеждать или вдохновлять людей, к которым обращаемся с речью, нужно оставлять все это за дверью. Будь вы публичным оратором на сцене перед тысячами бизнесменов, бизнесменом в офисе перед десятью менеджерами или менеджером в небольшой переговорной перед одним подчиненным – каждый раз у вас есть выбор. Вы можете оставаться в плохом настроении и заразить им коллег или подчиненных. А можете взять себя в руки и транслировать позитивную энергию.
Как это сделать? В главе 35 я говорил о важности определения и сообщения ви́дения. Так вот, я полагаю, лучший способ быстро прийти в суперпозитивное настроение, разговаривая с другим человеком или целой аудиторией, – сфокусироваться на этом ви́дении, а потом рассказать о нем. Людям нравится слышать, куда они направляются. Вопреки всему, они любят сильное, смелое решение. Конечно, для начала его надо принять, но, когда оно у вас есть, вы можете стать жизнерадостным и делиться этим ви́дением вопреки чему угодно.
