– И мораль этой истории состоит в том, – догадался Уэйн, – чтобы держать барабан только в одном месте.
– Точно, – кивнул Мерфи. – Если это возможно, убедитесь в том, что барабан никуда не движется.
Курт прокашлялся и произнес сдавленным голосом:
– Теперь я понимаю вашу позицию. Но может быть, нам все же имеет смысл купить этот подержанный автоклав и просто хранить его на случай, если он нам все же понадобится – например, когда потребуется увеличить выпуск?
– Курт, Эми, поймите – я согласен с вашей позицией. Мы, конечно же, должны быть готовы обеспечить мощности при росте продаж! – воскликнул Мерфи. – Поэтому я предлагаю следующее: давайте установим «Бэби-Зиллу». Но при этом четко продумаем, как и когда включать ее в работу. Если барабан начнет опустошать буфер, то в какой-то момент размер буфера окажется недостаточным для бесперебойной работы – и мы вернемся к прежней проблеме. Барабан должен оставаться барабаном, канат – то есть выпуск материалов – должен быть синхронизирован со скоростью работы барабана, а буфер должен всегда обеспечивать полную загрузку барабана.
– Все понятно, Мерф. Итак, все согласны? – спросила Эми. – Тогда давайте сделаем это!
– Хорошо, так и поступим. – Уэйн с улыбкой повернулся к Курту. – А ты, судя по всему, мыслями уже в пути, чтобы осмотреть «Бэби-Зиллу»?
Адмирал Джонс обладал способностью не просто оказывать влияние на людей, а пугать окружающих, моментально набирая силу, подобно десятиметровым волнам во время сильного шторма. Но в тот октябрьский день, когда адмирал прибыл в Хайборо для торжественной церемонии продления многолетнего контракта с Hi-T Composites, он был спокоен и просто-таки искрился, подобно волнам Карибского моря под ласковыми лучами солнца. Для Эми Киолара это было редкой возможностью пообщаться с ним. Но она все равно очень волновалась. После торжественной встречи она устроила для почетных гостей экскурсию по заводу в Оуктоне, а затем сопроводила их на обед, где к группе присоединился Найджел Фурст. После этого было запланировано проведение небольшой пресс-конференции на площади перед мэрией Хайборо.
На следующее утро в бизнес-разделе газеты «Хайборо Таймс» была опубликована фотография адмирала Джонса, пожимающего руку Найджелу Фурсту. Слева и справа от них стояли один из конгрессменов и мэр Хайборо. За завтраком Эми показала эту фотографию Бену и Мишель.
– Мам, а где ты? – спросил Бен. – Разве тебя там не было?
– Была, – ответила Эми, указывая на фотографию. – Видишь, вот моя макушка, которую загородило плечо мистера Фурста.
– Это нечестно, – запротестовала Мишель. – Ты же сделала всю работу за него.
– Нет, дорогая, над заключением этого контракта работало множество людей. И я счастлива, что мы смогли получить его.
– Он принесет вам кучу денег? – спросил Бен.
– Да, хотя в общем денежном выражении он меньше, чем предыдущий.
– А это значит, что ваша компания меньше заработает?
– Если все пойдет по плану, мы заработаем немного больше того, что бухгалтеры называют чистой прибылью. Однако при этом правительство будет расходовать меньший бюджет. Это хорошая сделка для всех сторон, – пояснила Эми.
– Подожди, как это возможно? – возмутилась Мишель. – Как можно получать больше денег, вкладывая меньше?
– Разве ты не заметила? – ответила ее мать. – Я же день ото дня учусь быть более толковой и сообразительной.
* * *
3 января 2008 года цена закрытия по обычным акциям Winner составила 82,02 доллара – это было самым высоким значением для только что наступившего года. После этого цена начала снижаться, и это не оставило спокойным ни одного смелого инвестора, упрямо придерживающего акции Winner. К началу апреля котировки составляли всего пятьдесят семь долларов за акцию. К концу апреля цена упала до тридцати девяти долларов – то есть почти на пятьдесят процентов за четыре месяца. И судя по всему, на этом плохие новости не заканчивались.
Всю весну и лето рынок сотрясали все новые и новые сведения о проблемах финансовой группы Winner, связанных с ее ипотечными ценными бумагами и другими деривативами
[48], после чего акции продолжили свое падение. Финансовая неразбериха была, конечно, основной, но не единственной причиной неудач Winner. Все эти годы корпорация активно занимала немалые средства для финансовых инвестиций и маскировки своих ошибок. В итоге Winner сломалась под бременем огромного долга. Попытки выплаты процентов по долгам напоминали действия плохого пловца в волнах прибоя… Денежный поток иссяк, а финансовые резервы оказались полностью исчерпаны. По сути, именно такая корпоративная политика и привела к возникновению феномена Рэндала «Торнадо» Турандоса, мастера краткосрочных скачков. В корпорации были и другие, правда, менее одаренные чемпионы по достижению краткосрочных результатов. Оказавшись в условиях прекращения роста экономики, они совершенно не представляли, что делать дальше. Бизнес-стратегия на 2008 год практически для всех компаний в составе Winner состояла из планов массовых увольнений, еще более жесткого сокращения издержек и ожиданий. Ожиданий лучших времен, которые должны были вот-вот настать.
И в этих условиях Hi-T Composites показала один из лучших результатов за всю историю своего существования. В то время как остальные руководители Winner занимались урезанием своих прежних прогнозов и мрачно шутили, что пора вместо этого начать резать вены, Эми Киолара немного сократила (исключительно из вежливости) прогнозы развития Hi-T, а затем легко преодолела поставленные ею же барьеры.
– Но как? – изумленно спросил ее Найджел Фурст в конце третьего квартала. – Как вам это удается? Ваши показатели растут и растут, не так ли? Каждый президент в моей группе либо заявляет о потерях, либо как минимум отстает от аналогичных периодов прошлого года. А вы показываете еще более значимые результаты, чем в прошлом году, когда с экономикой все было в порядке… И уж конечно, эти результаты куда лучше, чем несколько лет назад.
Ответ Эми на этот вопрос не был однозначным. Но стратегия дерева реальности, созданная ею вместе со своими коллегами, работала до сих пор – на стабильное развитие в будущем. Альянсы Hi-T с некоторыми из ее клиентов помогали им переигрывать конкурентов. Влияние таких союзов было двояким. С одной стороны, лучшие из клиентов Hi-T получали дополнительную долю рынка по мере того, как их конкуренты прогибались в условиях рецессии, а с другой – Hi-T укрепляла свои собственные продажи. И точно так же любой клиент, решавший воспользоваться предложенной Hi-T системой управления запасами, оказывался в более сильной позиции.
Фиксированные сроки пополнения запасов Hi-T привели к значительному – и рекордному – снижению их величины по сравнению с имевшимися статистическими данными. Как известно, именно в этом и состоит ключевое преимущество компании во времена всеобщего экономического спада. Стимулирование клиентов к использованию стандартизированных продуктов помогло снизить расходы для обеих сторон. Все эти механизмы работали как швейцарские часы.
