– Не совсем так, сэр. «Годзилла» не является проблемой. В сущности, она работает почти идеально – на пике своей эффективности, потому что мы регулярно проводим профилактику и полностью решили вопрос с обслуживающим ее персоналом.
– Тогда почему вы считаете ее ограничением?
– Дело в следующем: у каждого ресурса есть свои пределы, – пояснил Мерфи. – Таким образом, каждый из ресурсов может потенциально выступать ограничением для системы. Однако в любой системе есть – или должно быть – одно ограничение, которое является основным.
– Что значит «должно быть»? А для чего производственному предприятию нужно такое, как вы сказали, основное ограничение?
– Для балансировки потока, – ответил Мерфи.
– Но именно это мы и собираемся делать, внедряя принципы бережливого производства. Мы собираемся сбалансировать мощности – в чем вопрос?
Мерфи, пытавшийся все это время быть максимально вежливым и спокойным, просто-таки дернулся при этих словах.
– Да нет же, сэр, поймите, это последнее, о чем вам стоит думать! – воскликнул он. – Необходимо балансировать поток, а не мощности! А чтобы делать это эффективно, требуется основное ограничение!
По лицу Уэйна было видно, что он теряет терпение, слушая Мерфи.
– Если вы потерпите еще несколько минут, – торопливо сказал Мерфи, – я вернусь к термину выпуск.
– Хорошо, – кивнул Уэйн.
– Как я уже сказал, «выпуск» представляет собой термин, описывающий, насколько быстро мы зарабатываем деньги. Ведь в этом и состоит цель нашей работы? Зарабатывать деньги?
– Мы находимся здесь, Магуайер, для того, чтобы удовлетворять и радовать наших клиентов, – ответил Уэйн. – В этом и заключается наша единственная цель.
– Мне лично казалось, что бизнес работает для того, чтобы приносить деньги. Видимо, все эти годы я ошибался.
– Ну разумеется, компания должна зарабатывать деньги! – раздраженно произнес Уэйн. – И мы зарабатываем их за счет того, что удовлетворяем и радуем наших потребителей!
– Мистер Риз, проблема заключается лишь в том, что, находясь здесь, я редко вижу потребителей. Уж точно не каждый день. И потому совершенно не представляю, удовлетворены ли они моей работой. Я не знаю, каким образом измерить степень их удовольствия. Поэтому мне приходится обращать свой взор на доллары.
– А откуда вы узнаете?..
– Откуда я узнаю цифры? Я использую компьютер. Я просматриваю данные. И кстати, обращаю особое внимание на два ключевых показателя. Во-первых, на операционные расходы – то есть деньги, которые мы тратим на зарплаты, техническое обслуживание и так далее. Затем я смотрю на уровень запасов и объем инвестиций. С точки зрения краткосрочной перспективы, как я полагаю, важен именно уровень запасов. К запасам относятся все наше сырье и незавершенное производство, то есть все деньги, которые мы планируем превратить в выпуск. К инвестициям, само собой, относится капитал, то есть деньги, на которые мы покупаем оборудование и другие активы, позволяющие нам преобразовать запасы в выпуск. Вы следите за моей мыслью, сэр?
Уэйн пожал плечами:
– Вроде да.
– Именно связь между этими показателями и свидетельствует, насколько хорошо мы работаем. Я рассчитываю с ходом времени увидеть рост показателей выпуска. Иными словами, я хочу увидеть увеличение скорости, с которой мы превращаем запасы в продажи. И одновременно быть уверенным, что уровень запасов на заводе покрывает необходимость своевременного обслуживания нашего основного ограничения в любой момент. Кроме того, я хочу, чтобы наши операционные расходы последовательно снижались относительно оборота производства или денег, которые мы зарабатываем на выпуске. И, наконец, я не хочу, чтобы при этом росли инвестиции в производственные мощности и тому подобное. Иными словами, я хочу достигать большего за счет меньшего.
Выслушав Мерфи, Уэйн озадаченно произнес:
– Что ж, если я понял вас правильно, это никоим образом не расходится с принципами бережливого производства. Расскажите, как вы к этому пришли?
– Мне помогла книга. Точнее, роман.
– Роман? Как он называется?
– Он называется «Цель» и был совсем недавно написан двумя парнями… Только я не помню их имена.
– «Цель»… Да, я слышал о нем, но читать не доводилось, – сказал Уэйн.
– Так вот, наш бывший президент Дональд Уильямс несколько лет назад подарил мне экземпляр этой книги. В то время у нас в Оуктоне скопились значительные запасы, и мы испытывали серьезные трудности. После того как я прочитал книгу, мы с Доном посидели, подумали и вычислили, что самым узким местом (мы назвали его Херби по ряду причин, изложенных в той книге) является для нас агрегат, который мы зовем «Годзиллой». А когда мы это поняли и решили подчинить ограничению…
– Подчинить ограничению? – Уэйн с недоумением посмотрел на Мерфи.
– Да, сэр. Видите ли, необходимо обязательно подчинить ограничению все остальные процессы…
– Хорошо, Магуайер, – снова прервал его Уэйн. – Я не думаю, что этот разговор приведет нас к какому-то определенному финалу. Почему бы вам не показать мне эту проблемную операцию, вашу «Годзиллу».
– Но это не проблемная операция! Уверяю вас, сэр!
С этими словами Мерфи повел Уэйна по коридору вдоль линии M57 и участка ламинирования мимо стеллажей для хранения произведенных деталей и зоны комплектации партий запуска. Через несколько минут они подошли к одному из самых больших и уродливых агрегатов, которые Уэйн Риз когда-либо видел на производственном предприятии.
– Познакомьтесь, – сказал Мерфи, – это и есть «Годзилла».
– Да, настоящий монстр. Как такой огромный агрегат может являться ограничением?
– Все дело во времени, мистер Риз. В продолжительности обычного процесса относительно всего производства. Вот почему мы подчинили все остальные процессы работе «Годзиллы». Производительность этой машины определяет производительность всей системы – и, соответственно, размер нашего выпуска.
Но Уэйн почти не слушал его.
– Слушайте, мне кажется, я понимаю, что здесь происходит, – сказал он. – Не знаю, что вы читали или какие методы работы использовали в прошлом, но уверяю вас, что бережливое производство окажется куда более элегантным решением всех поднятых вами вопросов. Поверьте мне, бережливое производство и шесть сигм решат все ваши проблемы и позволят заводу совершить настоящий скачок вперед. Как только мы применим LSS, деятельность завода станет, если так можно выразиться, идеально ровной, как туго натянутая кожа на барабане. Отклонения во всех процессах будут минимизированы настолько, что во имя практических целей ими можно будет пренебречь. Этого, конечно, не случится на этой или следующей неделе, через месяц или даже через год. Но прорыв обязательно произойдет, и тогда вы, Магуайер, очень удивитесь.
