– Все верно. Клиенты начинают испытывать разочарование, а мы постепенно сходим с ума, – добавила Сара. – Так в чем же решение? Нанять еще больше аналитиков? Именно это предлагает Виктор. Но мы не можем так поступить.
– Если вы увеличите штат аналитиков и погрузите их в существующую хаотическую систему, то каков будет итог? – спросил Мерфи.
– Вероятно, хаос усилится еще больше, а мы при этом потеряем кучу денег.
– Да. Абсолютно верно.
– А что бы сделали вы? – поинтересовалась Сара.
Размышляя над ответом, Мерфи попробовал одно из блюд с особенно острым мадрасским карри. В результате ему пришлось слегка повременить с ответом, пока он не осушил целую бутылку пива и не промокнул салфеткой выступивший на лбу обильный пот.
– Вот это да! Джейро Пеппсу это бы понравилось!
Он заказал еще пива и бутылку воды, а затем вновь попытался собраться с мыслями.
– Что бы сделал я? – продолжил он. – Для начала я признал бы, что аналитики являются системным ограничением для F&D. Далее я бы подумал, каким образом лучше распределить их время, и заставил бы их отказаться от части работы, которой они занимаются сейчас. Потом я бы перестроил, синхронизировал и подчинил все остальные процессы в F&D работе аналитиков – это позволило бы упорядочить существующий хаос. А после победы над хаосом я бы улучшил систему за счет увеличения потока, идущего через аналитиков, – именно в это время я бы пригласил на работу еще одного-двух аналитиков, если бы этого потребовала рыночная ситуация. И, наконец, я бы продолжил заниматься такими улучшениями до тех пор, пока компания не начала бы производить лучший продукт на рынке. И уж точно я бы ни в коем случае не допустил, чтобы основным ограничением системы стала нехватка техников в лабораториях.
Сара внимательно слушала его, чувствуя, как карри приятно согревает ее тело, а слова Мерфи – ее измученный разум.
– Я бы очень хотела, чтобы вы, Мерф, объяснили все это Виктору так же, как объяснили сейчас мне, – попросила она.
– Разумеется, я могу попробовать, – согласился Мерфи.
– Что ж, отлично. Я организую вашу встречу с ним. Не знаю, как он отреагирует, но, по крайней мере, он услышит, каким образом вы видите ситуацию.
* * *
Однако встреча с Виктором превратилась в настоящее бедствие. Сара, которая планировала присутствовать на ней, была вынуждена уйти на другую встречу с важным клиентом. Виктор даже не пытался сохранять вежливый тон. Притворяясь, что слушает Мерфи, он занимался уборкой своего стола. Нужно отметить, что для встречи было выбрано не самое удачное время. Виктор собирался в аэропорт, откуда через час должен был вылететь в Калифорнию, где снова возникли проблемы с каким-то клиентом. Мысли Виктора витали где-то далеко, поэтому о вдумчивом обсуждении новых идей не могло идти и речи.
Мерфи понял, что Виктор не намерен его слушать. Он начал запинаться, а Виктор (что происходило крайне редко) стал рассказывать о своих проблемах, как бы показывая, что не обращает внимания на слова Мерфи. Когда Мерфи попытался объяснить свою логику, Виктор сразу же перебил его. Наконец, к обоюдному облегчению, их странный диалог был прерван телефонным звонком – Виктора искал клиент по крайне срочному и важному вопросу.
– Давайте обсудим это позднее, – бросил Виктор в спину Мерфи, который уже выходил из кабинета.
– Не хотелось бы, – пробормотал Мерфи, идя по коридору.
С этого дня Мерфи Магуайер принял для себя решение приходить на работу, делать только то, за что ему платят деньги, и не смотреть по сторонам. Какой смысл размышлять об улучшениях, если это не интересно никому, кроме Сары? Тем же вечером он заехал в супермаркет и купил себе iPod. Он чувствовал себя одиноким.
Глава 12
По мере приближения конца года Уэйн Риз и Курт Конани начали праздновать успехи LSS. К тому времени Уэйн уже проработал в Оуктоне около пятнадцати месяцев и, по его собственному мнению, успел достичь достаточно многого – что было правдой.
Применение метода шести сигм позволило выявить причину возникновения микротрещин, проблема с которыми мешала производству ряда сложных композитных материалов для ВМФ США. Причиной оказался процесс ламинирования, вышедший из-под контроля таким хитрым образом, что это было невозможно обнаружить с помощью привычных методов наблюдения. Достаточно простое решение привело к тому, что при должном контроле над процессом трещины больше не возникали.
Особого внимания заслуживала реконфигурация линии M57, и Уэйн с Куртом особенно гордились этим проектом. Всего за два выходных дня операторы линии при поддержке вспомогательного персонала и под руководством Курта полностью перенесли все оборудование линии на новые места. К утру понедельника линия была полностью готова к работе и сотрудники радостно приветствовали друг друга на новых местах работы. Усовершенствованная конфигурация оборудования позволила увеличить скорость работы на двенадцать процентов. Кроме того, статистика фиксировала меньше проблем с качеством, а наладочные работы стали занимать существенно меньше времени. Четыре работника, прежде обслуживавших линию, были переведены в другие цеха, что привело к снижению прямых затрат на оплату труда, но нисколько не увеличило фактической загрузки оставшихся операторов, так как скорость их работы определялась временем такта и никому из них не нужно было лихорадочно спешить.
В течение года были проведены и другие изменения. В некоторых рабочих зонах Оуктона и Роквилля были внедрены принципы «5S». Проведенная оптимизация сделала рабочие инструменты более доступными для сотрудников завода, а весь процесс в целом оказался более организованным. Стало проще поддерживать чистоту и порядок. Конечно, в Оуктоне и до того не было мест, напоминавших свинарник, однако работники тех участков, на которых были реализованы улучшения по принципам «5S», встретили такие нововведения с большим энтузиазмом.
Затем наступила очередь стеллажей, которые появились на заводе благодаря Курту, вдохновленному идеей «Складов на месте потребления», или POUS (Point of Use Storage). Особенность этих складов заключалась в том, что они располагались недалеко от зоны, в которой складские запасы использовались в дальнейшем производстве, чаще всего – в самом начале производственных линий. Первым примером стала организация POUS на линии M57. Сходные функции выполняли и «супермаркеты» – стеллажи, на которых складывались полуфабрикаты и детали до тех пор, пока они не были востребованы на следующих этапах производственного цикла. В целом на заводе было организовано несколько таких «супермаркетов». Наиболее значимыми стали «супермаркеты» на участках облицовки и ламинирования.
Джейро Пеппс принимал самое активное участие в организации нововведений, и в определенной степени выступал наиболее решительным сторонником всех этих реформ. Так или иначе, появление стеллажей POUS и «супермаркетов» привело к тому, что некоторые зоны завода стали выглядеть совершенно по-иному – а иногда на заводе становятся благом любые изменения.
