Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.
Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом наш персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.
Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).
Четвертая вводная возникла в результате бурного обсуждения всех участников совещания:
Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).
От этих вводных тянулись стрелки к четко описанным желаемым результатам. Вводные были сформулированы на листках зеленого цвета, а результаты – на желтых, чтобы отличить процессы изменений от их последствий. Рядом со стрелками и соединительными линиями были написаны поясняющие фразы типа:
«По завершении этого этапа…», или
«Вследствие этого…», или
«В результате…», или
«Следовательно…», или любые другие уместные выражения.
Итак, к полудню, когда новое дерево было закончено, на нем появились следующие записи (снизу вверх):
Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.
И…
Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).
Таким образом…
Политика F&D отдает основной приоритет утверждению спецификаций заказов.
Таким образом…
Аналитики и технический персонал F&D быстрее управляются со значительным количеством заказов.
В результате…
Заказы поступают в Оуктон последовательно и с предсказуемыми временными интервалами.
Вследствие этого…
Оуктон имеет достаточное количество заказов для производства, за счет этого процессы планирования и создания графиков производства упрощаются.
Затем, немного в стороне, но не изолированно от основного дерева, была изображена еще одна последовательность, также начинавшаяся с самого низа:
Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.
И…
Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).
При этих условиях…
«Годзилла» обеспечена всем необходимым, а графики эксплуатации автоклава составлены так, чтобы максимально полно использовать его мощности.
И…
Все ресурсы, не относящиеся к барабану, имеют резервную мощность, но их работа синхронизируется с графиком работы барабана.
В результате…
Резервная мощность на этапах производства, следующих за работой «Годзиллы», позволяет быстро доставить готовую продукцию в отдел отгрузки.
И…
Резервная мощность на этапах, предшествующих работе «Годзиллы», и синхронизация выпуска материалов позволяют ускорить производство и обеспечить достаточный объем буфера материалов для начала работы «Годзиллы».
На этом этапе данная цепочка была соединена с цепочкой утверждения спецификаций заказов в F&D и вырастала выше:
При решении этой задачи…
Новые материалы поступают в производство с той скоростью, с которой «Годзилла» способна их переработать.
Вследствие этого…
Продолжительность производственного потока сокращается.
Таким образом…
Мы получаем конкурентное преимущество, связанное со скоростью работы.
И…
Готовая продукция отгружается и доставляется клиентам в оговоренные сроки.
При этих условиях…
Операционные расходы стабилизируются вследствие меньшего количества переработок и снижения объемов срочной доставки.
И…
Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.
Вследствие этого…
Наши менеджеры по продажам получают дополнительную мотивацию для работы.
Таким образом…
Наши продажи растут.
И…
Рост доходов означает безопасность денежного потока.
По завершении этого этапа…
Мы зарабатываем деньги.
И…
Руководство Winner довольно.
И…
Мы, менеджеры компании, завершили первую фазу разворота, что позволило нам сформировать стратегии для выполнения целей, связанных с ростом по итогам года и соответствием другим значимым KPI.
Эми закончила чтение логической цепочки условий.
– Ну что ж, хорошо, я думаю, что теперь мы учли все основные элементы стратегии, – обратилась она к участникам собрания, а затем пошутила: – Ну, и что мы сидим? Принимайтесь за работу и сделайте это реальностью!
* * *
В то утро, когда Winner должна была обнародовать данные по выручке за четвертый квартал, Эми проспала (отчасти сознательно). Когда она наконец открыла глаза, на часах было 6:39 утра. Несколько секунд она боролась с искушением включить маленький телевизор в спальне. Обычно в будние дни она включала его, чтобы, собираясь на работу, послушать основные деловые новости на одном из специализированных каналов. Сегодня она решила, что лучше узнать новости (пусть даже и плохие) как можно раньше.
Спальня осветилась голубым светом телевизионного экрана, на котором появился диктор, а под ним – надпись крупными буквами: «Рекордные потери Winner!».
Эми застонала.
«Итак, наша главная новость – уверенно вещал диктор. – Winner Corporation обнародовала данные о выручке в расчете на акцию за четвертый квартал. Результаты достаточно сильно отличаются от прогнозов аналитиков – они ниже на семь центов за акцию относительно справедливой оценки и на целых пятнадцать центов – относительно собственных прогнозов компании. По сравнению с прошлым годом результаты Winner остались на том же уровне, несмотря на заверения Питера Уинна, прозвучавшие на прошлогоднем годовом собрании акционеров. Он уверял собравшихся в том, что сможет запустить заново машину постоянного роста, которой и являлась компания Winner на протяжении многих лет. Эти новости уже отразились на котировках акций Winner – они упали на европейских биржах уже на двадцать пунктов, и это падение, скорее всего, продолжится».
