– На самом деле это очень похоже на то, что вы уже делаете в Оуктоне, – повернулась к нему Сара. – Получив задание, вы хватаете его и бежите. Причем так быстро, как только можете (разумеется, с учетом требований по безопасности и качеству), до тех пор, пока не случится одно из трех. Первое – вы благополучно завершаете задание и передаете результаты для следующего этапа. Второе – вы оказываетесь заблокированным, а потому вынуждены остановиться и подождать того, чего вам недостает. Третье – вам дается задание с более высоким приоритетом, и тогда вы ставите на паузу то, над чем работали до этого момента, и занимаетесь делом, имеющим более высокий приоритет.
– Да, это очень похоже на то, что мы делаем на заводе, – согласился Мерфи. – Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий. Как только работа запущена в производство, мы всеми силами пытаемся избежать ситуации, при которой незавершенное производство будет ждать какого-то недостающего элемента. А спецификации и материалы уже расставлены по приоритетам к моменту доставки в цех. Вмешательство в этот процесс называется на нашем языке «ускорением» – и мы пытаемся не допустить его в любом случае.
– Определение приоритетов, – добавил Уэйн, – производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.
– Кстати, – обратился Мерфи к Уэйну, – мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.
– Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, – подвела итог Эми. – Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.
К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:
Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других подходящих для этого местах.
При решении этой задачи…
Согласование и обработка производственных заказов получают основной приоритет у всех сотрудников F&D.
Таким образом…
F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.
Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.
Это ведет напрямую к…
Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.
И со временем это приводит к тому, что…
Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.
– Хорошо, – удовлетворенно сказала Эми. – Что еще? Мерф, вы что-то хотели спросить?
– Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.
– А что плохого в вашей традиционной системе? – спросила Элейн.
– Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов – и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.
– И что вы пытаетесь сделать вместо этого? – заинтересовалась Эми.
– Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с величиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксированный срок для повторного заказа – каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.
– А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? – спросила Эми.
– По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, – ответил Мерфи. – Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и определения времени, нужного нам для пополнения запаса определенного материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.
– А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? – спросил Гарт.
– Да. Если мы сможем внедрить эту систему и как следует протестировать ее, то вы сможете как минимум гарантировать даты отгрузки, – с уверенностью ответил Мерфи.
– Имея на руках такие козыри, мы могли бы попытаться вставить ногу в закрывающуюся дверь в отношениях с некоторыми из клиентов, которых потеряли на данный момент, – предположил Гарт.
– И вторая причина, – продолжал Мерфи, – заключается в том, что перед нами открываются гораздо более интересные перспективы. Если у нас появляется TRR
[44], то есть временной интервал – причем надежный – для стабильного и регулярного пополнения запасов, то мы можем хранить на заводе значительно меньше запасов и при этом гарантировать сроки, которые интересуют Гарта.
– Каким образом? – поинтересовалась Эми. – Я все еще не до конца понимаю, как это делается.
– Хорошо, давайте предположим, что у нас есть двадцатидневный запас, который дает нам уверенность на этот период. Иными словами, нам хватит запасов на период между датой размещения заказа и его прибытием. Мы начинаем задавать вопросы типа «а что если» и, моделируя различные параметры в системе TRR, получаем возможность сократить этот срок на пять дней. Мы понимаем, что TRR подлежит сокращению. Теперь мы с полной уверенностью можем утверждать, что нам будет достаточно пятнадцати дней. Это уже сокращение на двадцать процентов – и, в зависимости от тенденций спроса, оно может означать уменьшение суммы, замороженной в складских запасах.
– Вы нас заинтересовали, – заметила Элейн.
– А что случится, если мы продолжим улучшать TRR? Если мы доведем систему до ума, то, возможно, сможем сократить этот показатель до двенадцати или даже десяти дней. Одним словом, мы работаем с теми же оборотами, но на меньших складских запасах – и при этом не срываем сроки отгрузки или продажи из-за того, что нам не хватает чего-то на складе. Мы знаем, что все равно способны справиться с задачей.
