Я применял все мыслимые уловки, чтобы довести до сознания футболистов, особенно молодых, преимущества командной игры. В моем кабинете на тренировочной базе в Каррингтоне обычно висела огромная черно-белая фотография 1930-х годов. На ней были изображены одиннадцать рабочих, завтракающих сидя на стальной балке на высоте нескольких сотен футов над землей. Фотография была сделана во время строительства Рокфеллеровского центра. От одного взгляда на нее у меня волосы вставали дыбом. Эти парни сидели там в своих рабочих робах и касках без страховки, а один из них даже прикуривал сигарету. Показывая фотографию, я говорил своим ребятам, что если один из рабочих не удержит равновесия, то остальные попытаются спасти его. «Это и есть командный дух: когда ты готов отдать жизнь за другого. Никто в команде никогда не выигрывал ни одного приза без помощи своих товарищей». Конечно, многие пропускали мои слова мимо ушей. Однажды я спросил одного из ребят: «Что ты можешь сказать об этой фотографии?» Он ответил: «Они все в касках».
Много усилий прилагалось к тому, чтобы лучи славы озаряли всех игроков одинаково. Конечно, внимание прессы в первую очередь было приковано к бомбардирам, но в нашем арсенале имелось множество способов заставить людей смотреть на всех наших ребят. На послематчевых конференциях мы поочередно меняли игроков, их интервью обычно публиковались на первых страницах спортивных газет. Клуб представлял разных членов команды в программке к матчу, на нашем сайте и собственном телеканале клуба MUTV. Большинству ребят все это нравилось, хотя некоторые, например Пол Скоулз, предпочитали оставаться в тени, и кое-кто из игроков, приехавших из других стран и не уверенных в своем знании английского языка, старался привлекать к себе как можно меньше внимания. Если матчи проходили в Испании или Португалии, то мы высылали к прессе игрока, владевшего соответствующим языком. Все эти действия повышали популярность «Манчестер Юнайтед».
Я усвоил еще один урок, касающийся командной игры, и он связан с достаточно редко возникающей проблемой – непотизмом. Не имеет значения, управляете вы семейным бизнесом или крупной акционерной компанией, – у лидера всегда возникает соблазн «порадеть родному человечку». Некоторые считают, что, принимая близких родственников на работу в своей организации, они подают коллективу плохой пример, разрушают командный дух, вносят хаос, поскольку люди начинают предполагать, что семейные и дружеские связи важнее способностей. Такие руководители твердо придерживаются правила не брать на работу членов семьи и друзей, даже если те прекрасные специалисты. Другие же предпочитают закрывать глаза и ничего не знать о недостатках своих сыновей или племянников.
Я и сам столкнулся с такой проблемой, когда один из моих сыновей-близнецов Даррен захотел стать профессиональным футболистом. Я никогда всерьез не думал о том, чтобы взять его в «Манчестер Юнайтед», поскольку считал, что от этого нам обоим будет неловко. Поэтому мы с Кэти поехали поговорить с Брайаном Клафом из «Ноттингем Форест», так как в 1990 году Даррен собирался играть у него. Но мой помощник Арчи Нокс доказывал, что я не должен отдавать сына вероятному сопернику. С его точки зрения, негативные последствия от пребывания Даррена в «Манчестер Юнайтед» проявятся только в том случае, если он станет претендовать на место в основном составе. Тогда я, по совету Кэти, решил спросить Даррена прямо, и сын сам решил, что хочет играть за своего старика.
Даррен дебютировал за первую команду в 1990 году, а в 1993-м, когда под моим руководством «Манчестер Юнайтед» выиграл свою первую Премьер-лигу, провел 16 матчей в основном составе. Но ему не повезло: во встрече молодежных сборных Шотландии и Италии он получил травму подколенного сухожилия и выбыл на два месяца. К тому времени, когда он был готов вернуться на поле, из госпиталя вернулись Пол Инс и Брайан Робсон. Следующим летом как главный тренер я принял решение подписать молодого Роя Кина для укрепления нашей полузащиты. Для Даррена это стало трагедией, и поскольку он не мог играть в основной команде, то попросил меня о переходе в другой клуб, поскольку во что бы то ни стало хотел регулярно играть в основном составе. Я помог ему перейти в «Вулверхэмптон», но его буквально преследовал злой рок. За четыре сезона в этом клубе четыре раза сменялись главные тренеры.
Когда сын играл в основном составе нашего клуба, мы испытывали неловкость, встречаясь в раздевалке. К чести Даррена, он понял, что здесь я был главным тренером, а не его отцом. Мне это стало ясно после того, как он отказался ответить на мои вопросы относительно образа жизни нескольких игроков. Даррен ни за что не донес бы на товарищей по команде. Моя жена Кэти так и не простила мне переход сына в «Вулверхэмптон», и время от времени она напоминает мне об этом, говоря: «Ты продал собственного сына!»
Капитаны
Как бы упорно я ни трудился над совершенствованием своих лидерских навыков, как бы ни старался сделать все возможное для победы команды, после стартового свистка контроль над ходом событий бывал для меня потерян. На поле ответственность за слаженные действия одиннадцати игроков несет капитан. Вероятно, кто-то считает эту должность формальной, но, по-моему, это не так. Конечно, в этой роли есть нечто символическое: ведь именно капитан поднимает над головой очередной трофей. Но для меня было важно, чтобы этот пост занимал лидер, а не человек, поставленный для красоты. Для главного тренера футбольного клуба капитан команды – все равно что директор производства или руководитель регионального отделения для крупной корпорации. Именно капитан следит за тем, чтобы команда не сбивалась с курса.
С моим сильным характером я всегда старался выбирать на эту роль людей с таким же качеством, чтобы они обладали силой донести мои наставления до всех членов команды. Даже во времена игр за школьную сборную я старался влиять на других ребят. Папа всегда ходил на мои матчи и внимательно наблюдал за игрой, хотя никогда не обсуждал ее. Однажды отец одного из мальчиков решил пожаловаться моему: «Не могли бы вы сказать своему сыну, чтобы он не давил на моего парня?»
Лидеры разные, и у каждого собственная манера руководить. По-моему, это свойственно как директорам компаний, так и главным тренерам и капитанам футбольных команд. В мою бытность тренером каждый из наших капитанов обладал особым, ярким характером. Выбирая человека на эту роль, я обращал внимание на четыре важных качества. Во-первых, он должен стремиться быть лидером на поле. У некоторых лучших игроков просто нет такого желания, несмотря на то что в команде они пользуются огромным уважением. Яркий пример такого типа – Пол Скоулз. Это выдающийся футболист и воплощение всех ценностей «Манчестер Юнайтед», но он никогда не чувствовал желания стать капитаном, хотя у него есть все необходимое, чтобы вести команду к победе. Пол немногословен, не показывает своих эмоций и не стремится к популярности в массмедиа. Но это никого не введет в заблуждение: все знают, что в глубине души он глубоко переживает из-за каждой ошибки.
Во-вторых, капитаном я хотел видеть человека, которому мог бы доверить передачу своих требований и пожеланий игрокам. В-третьих, все должны уважать капитана и беспрекословно выполнять его приказы. Не каждый креативный игрок способен стать лидером. Многие футболисты отлично вписываются в команду, вносят колоссальный вклад в игру, но при этом они совсем не лидеры. Мой сын Марк говорит, что это справедливо и для его сферы деятельности, где сотрудники, наделенные тонкой интуицией инвестора, не годятся на пост генерального директора инвестиционной компании просто потому, что качества, нужные для этой должности, не являются их сильными сторонами.
