Я всегда считал себя жестким, но справедливым человеком, и мне трудно представить, чтобы кто-то видел во мне монстра. Однако с годами, по мере того как «Манчестер Юнайтед» добивался все новых и новых успехов, я понял, что кивок, подмигивание или зевок главного тренера способны сыграть злую шутку с моральным настроем отдельных игроков. В беседах с командой мне приходится проявлять осторожность и не выделять молодых футболистов, недавно присоединившихся к команде; обычно я фокусируюсь на тех, кто не боится зрительного контакта. Если я был уверен, что мои слова, сколь бы тщательно они ни были подобраны, заставят парня провести ночь без сна, то обычно поручал передать их своему помощнику, например Майку Фелану. Вспышки гнева и потеря самообладания производят впечатление при осознанном использовании. Но постоянное их повторение – это порочный и опасный метод управления любой командой. Гораздо лучше вселить в людей уверенность в себе, а заодно и внушить им правильный курс, чем действовать методами вождя гуннов Аттилы.
При этом я всегда ревностно относился к покушениям на мое право контролировать ситуацию. Тех игроков, которые пытались поставить под сомнение мой авторитет, я обычно продавал. Может, не стоило об этом писать, поскольку мои слова очень легко интерпретировать как проявление бессердечности, но незаменимых на свете действительно нет. Кто-то сказал: «Кладбища полны незаменимых людей». Над этими словами стоит поразмыслить. На самом деле я просто не мог допустить, чтобы клуб зависел от настроения или самочувствия одного-двух игроков. Это слишком рискованно.
Предположим, у меня никогда не возникает проблем с игроками, они не доставляют мне ни малейшего беспокойства. В какой-то момент один из них получает тяжелую травму, которая на долгое время выводит его из строя, а может, даже положит конец его карьере футболиста. В этом случае мне все равно придется обойтись без этого игрока. К счастью, за все время работы в «Манчестер Юнайтед» я всерьез столкнулся лбами лишь с пятью-шестью футболистами. После того как Криштиану Роналду покинул нас ради того, чтобы играть за мадридский «Реал», как он всегда мечтал, мне пришлось искать замену лучшему в мире игроку, а также реорганизовать команду и разработать концепцию игры без Роналду. Было страшно представить, как мы обойдемся без него, ведь теперь атака нашей команды напоминала бы рот без одного зуба. Я понимал, что, приняв верное решение, я бы смог гарантировать, что «Манчестер Юнайтед» будет продолжать процветать.
Легко предположить, что контроль в организации сосредоточен только в руках топ-менеджера. Это не так. Иногда меня считают озабоченным проблемой контроля, но они ошибаются. Невозможно долго управлять организацией, полагаясь лишь на контроль. Конечно, я стремился быть в гуще событий и знать обо всем, что происходит в клубе и может каким-либо образом повлиять на мою работу. В частности, помощники выкладывали мне свои соображения об итогах тренировок или игр резервной команды, мне сообщали новости медицинской службы, отчеты скаутов, прогноз погоды на следующую игру и данные о качестве газона. Но я не мог руководить всем. Мне ни к чему знать, какой именно стиральный порошок используется в прачечной клуба или каким шрифтом будет напечатана программка следующего матча. Этим занимаются другие люди. Я был не диктатором, а кукловодом.
Делегирование полномочий
Сегодня я понимаю, что контроль и делегирование полномочий – две стороны одной медали, но в молодости старался контролировать все и всех. Я считал, что проще всего выполнить работу, если сделать ее самому. Никто не объяснял мне, что благодаря сотрудничеству и раздаче поручений можно эффективнее добиться результата, если, конечно, люди готовы следовать вашим указаниям. Постепенно я дошел своим умом, что в этом-то как раз и состоит разница между лидером и главным тренером.
Никто не учил меня лидерству. Просто я обращал внимание на действия в разных ситуациях тренеров тех команд, в которых я играл, ведь ни в одном футбольном клубе нет рассчитанных на несколько недель программ для подготовки руководителей вроде тех, которые проводятся в крупных компаниях вроде General Electric или Goldman Sachs. Ни один клуб еще не послал перспективного главного тренера пройти курс МВА в Гарварде или любой другой школе бизнеса. Так что мне приходилось обучаться непосредственно на рабочем месте, на основе собственных наблюдений и опыта. В начале работы я не умел руководить людьми и не понимал, каким образом можно добиться от них большего и как расширить сферу своего влияния, действуя через других.
В мире полно эффективных менеджеров. Вне футбола профессиональная жизнь организована таким образом, чтобы подготовить тысячи руководителей. В «Манчестер Юнайтед» было много людей, которые управляли отдельными аспектами клубной деятельности гораздо лучше меня. Главный агроном знал все об уходе за почвой и ирригации газона на футбольном поле. Врачи занимались своим делом, всех тонкостей и нюансов которого я даже не мог себе представить. Директор молодежной академии лучше меня выявлял способности подростков в юношеских командах. Но я не сразу понял, что моя работа состоит не в том, чтобы вникать во все детали. Главная цель тренера – установление высочайших стандартов. Мне нужно было помочь игрокам поверить в то, что они способны на такое, о чем даже не подозревали. Моя задача – проложить новый, неизведанный маршрут и заставить всех в команде понять, что невозможное возможно. Вот это и есть разница между лидерством и управлением.
Развитию тренерской карьеры, помимо моей неопытности, мешало отсутствие ресурсов у «Ист Стирлингшира» и «Сент-Миррена» – двух шотландских клубов, в которых я начинал работать. У клубов не было денег на наем персонала, поэтому я пытался все делать сам. Тогда казалось, что я способен управлять миром в одиночку. Я сам заказывал хозяйственные товары и удобрение для газона, следил за закупкой закусок для субботней игры, лично редактировал содержание программки к матчу, наблюдал за тем, чтобы болельщики не пробирались в чайную комнату за бесплатными пирожками и соусом (что вызывало в их среде большое недовольство). Я действовал под влиянием интуиции и делал то, что считал правильным, – просто потому, что не придумал ничего лучше.
Мой помощник в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед» Арчи Нокс открыл для меня силу делегирования. Конечно, главному тренеру нужно вникать во все детали, но следует помнить, что в сутках недостаточно часов, чтобы самому держать все под контролем. Некоторые главные тренеры впадают в фанатизм. Например, Йохан Кройф, главный тренер «Барселоны», за день до игры выходил на газон футбольного поля с гигрометром (прибором для измерения влажности). Кроме того, он требовал делать газон строго определенной высоты. В дальнейшем, даже после того как я уже приобрел опыт в делегировании полномочий, я тоже периодически обращал внимание на подобные детали. Одна из них – ширина поля. Соперники знали, что я предпочитаю более широкие поля, на которых было больше пространства для опережения противника. Как-то раз рано утром, перед игрой с «Манчестер Сити» на их бывшем основном стадионе «Мэйн Роуд», я отправился на поле проверить качество газона и обнаружил там смотрителей, которые по распоряжению своего руководства сужали поле. Однако по правилам это запрещено делать после того, как размеры поля зарегистрированы в администрации Премьер-лиги в начале сезона. Я пожаловался судье и заставил сотрудников стадиона вернуть полю первоначальные размеры. После этого мы разгромили «Манчестер Сити» со счетом 3:0.
