Но это все исключительные случаи. Все же лучше дать понять подчиненным: несмотря на то что вы контролируете процесс, их задача – следить за выполнением всех деталей.
Нанимая человека для определенной работы, я доверял ему выполнять свои обязанности самостоятельно. Поскольку моя работа зависела от результатов их труда, подчиненные должны были докладывать мне о любых проблемах. В «Манчестер Юнайтед» в первую очередь это относилось к скаутам и помощникам главного тренера, а отчасти – к медицинскому персоналу, научным сотрудникам и видеоаналитикам. У последних, в отличие от меня, были необходимая подготовка и опыт работы в своем деле. Я не врач, не диетолог и не специалист по компьютерам, поэтому понимал, что, хотя ответственность за подбор квалифицированных специалистов на должности руководителей всех этих подразделений лежит на мне, каждый из них забыл больше о своем деле, чем я когда-либо знал. Если врач говорил, что игрок нездоров и не должен выходить на поле, я не пытался заставить его изменить свое мнение. Большинство наших специалистов начинали работать на рядовых позициях, получая продвижение по мере того, как доказывали свою компетентность. Стив Браун пришел к нам молодым парнем, его взяли на испытательный срок в группу видеоаналитиков. По мере профессионального роста на него возлагалась дополнительная ответственность, а заодно росла и его заработная плата. В итоге он стал одним из важнейших членов нашей команды.
Сегодня в мире футбола все больше места занимает коммерческая деятельность, и, соответственно, возникает все больше организаций в этой сфере. К главным тренерам предъявляют повышенные требования, поэтому им приходится все чаще делегировать многие свои полномочия другим людям. В наши дни во всех крупных клубах введена должность генерального директора, ответственного за получение доходов, бухгалтерский учет и уплату налогов. У этого менеджера очень широкие полномочия и сфера ответственности. Я передал Дэвиду Гиллу все заботы по заключению контрактов на телетрансляции, привлечению спонсоров, окончательному согласованию условий контрактов с игроками, управлению финансовыми и маркетинговыми структурами клуба, общению с юристами и аудиторами, соблюдению требований законодательства в сфере здравоохранения и общественной безопасности, а также соблюдению требований всех остальных нормативных документов, регламентирующих деятельность любой коммерческой организации, не говоря уже о такой, которая регулярно собирает в одном месте 75 тысяч человек. Мне вполне достаточно забот и хлопот, связанных исключительно с профессиональными аспектами футбола.
В первые же годы тренерской деятельности мне представился случай оценить эффективность делегирования полномочий. В 1972 году в завершение футбольного сезона я поехал в Дерби на грандиозный матч – «Дерби Каунти» против «Ливерпуля». Джок Стейн достал мне билеты, а главный тренер «Ливерпуля» Билл Шенкли любезно предложил провести экскурсионный тур по офисному зданию «Дерби Каунти». На часах было 19:25, а игра начиналась в 19:30. Я спросил Билла, не пора ли ему вернуться к команде. На это он ответил: «Сынок, если бы мне обязательно надо было быть вместе с игроками перед началом решающей игры в сезоне, я бы считал, что дела наши плохи». Мы вышли в тоннель, ведущий на поле. Там уже выстроились все футболисты, а капитан команды Томми Смит чеканил мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, выводи команду. Ты знаешь, что делать». Эти слова сказали мне все о стиле лидерства Билла Шенкли.
Принятие решений
Эффективность делегирования полномочий зависит от способности подчиненных принимать решения. Одни на это способны, другие нет. Бессмысленно делиться полномочиями с человеком, который во всем сомневается и пускает все на самотек. Еще будучи футболистом, я сталкивался с тем, что тренеры постоянно меняли свою точку зрения. Бобби Браун из «Сент-Джонстона», например, вывешивал заявку на матч в раздевалке, а через каких-то полчаса состав команды в заявке мог радикально измениться, если кого-нибудь что-то не устраивало.
Таким людям, как Бобби Браун, по всей видимости, не хватает уверенности в себе, необходимой для принятия решений. Они постоянно разыскивают новые данные, чтобы оправдать несвоевременное принятие решения. Но в футболе, как и везде, делать выбор зачастую приходится исходя из текущей ситуации. У меня никогда не возникало трудностей с формированием собственного мнения на основе неполной информации. В нашем мире редко бывает иначе.
За время работы в «Манчестер Юнайтед» мне пришлось избавиться от нескольких сотрудников, не склонных принимать решения. Трудно общаться с людьми, не имеющими собственного мнения или заимствующими его у того, с кем они поговорили минуту назад. Такие сотрудники только усложняли мне жизнь. Когда я приехал в Манчестер в 1986 году, руководителем группы скаутов был Тони Коллинз; ранее он занимал аналогичную должность в «Лидсе» под руководством Дона Реви, и то время было очень успешным для этого клуба. Тони – прекрасный человек, но он не мог сформулировать свое мнение об игроке. Он всегда мямлил что-то вроде «взгляни на него сам» или «понаблюдай за его игрой». На следующее лето я заменил его Лесом Кершоу – одним из лучших сотрудников, принятых мной в клуб.
Некоторым людям лучше занимать вторые места в команде, не в обиду им будет сказано. Наверное, я сам был бы отвратительным исполнителем, потому что какая-то сторона моей личности всегда требовала быть лидером. Чтобы стать хорошим помощником, нужны незаурядные навыки: ведь номер два работает не менее тяжело, чем начальник, при этом никогда не получая столько же похвал, да и зарабатывает намного меньше. В течение семи лет Брайан Кидд прекрасно справлялся с этой ролью. Затем он испытал себя в роли главного тренера, что оказалось слишком трудным для него, и вновь добился большого успеха, став помощником главного тренера «Манчестер Сити».
Нередко перед вами встает вопрос, когда лучше принять решение. На мой взгляд, бывает или слишком рано, или слишком поздно. И если уж выбирать между этими двумя ошибками, я предпочитаю первый вариант. Однако не все так просто. В своем мнении насчет времени принятия решения я утвердился только к пятидесяти годам, точнее в 1990-м. Лишь к своему четвертому сезону в «Манчестер Юнайтед» я наконец-то реорганизовал команду. Теперь-то я понимаю, что следовало сделать это несколькими сезонами раньше.
Бесконечные колебания только делают человека еще более нерешительным, особенно если дело касается других людей. Тем более нерешительность проявится, когда дело дойдет до важных лично для него вопросов, ведь в этом случае не избежать эмоций и субъективных суждений. В футболе люди то и дело принимают предложения, которые приносят им одни несчастья. Когда в 2008 году Карлуш Кейрош во второй раз покидал «Манчестер Юнайтед» ради поста главного тренера сборной Португалии, я сказал ему, что он сошел с ума. «Тебя будут оценивать по двум критериям: сможешь ли ты выиграть чемпионат Европы и чемпионат мира. А теперь скажи, когда в последний раз Португалия становилась чемпионом мира?» Но сердце Карлуша стремилось к сборной родной страны, и он ушел. Это плохое решение обернулось для него катастрофой. А не уйди он, мог бы стать моим преемником в «Манчестер Юнайтед».
