Однажды в «Сент-Миррене» я заменил полузащитника Билли Старка после семи минут игры. Очень глупое решение! Если игрок не получил желтую карточку, не травмирован и за ним не пришла полиция, чтобы арестовать за квартирную кражу, не стоит менять его после того, как прошло менее 10 процентов времени матча. Ведь всего несколько минут назад вы считали, что он достаточно хорош для стартового состава. В тот раз по ходу игры выяснилось, что мы отчаянно нуждались в Билли. Десять лет спустя, когда «Манчестер Юнайтед» проигрывал «Вест Хэму» со счетом 0:2, я действовал осторожнее. Включенный в стартовый состав левый защитник Патрис Эвра накануне играл за сборную Франции, и усталость сказывалась на его игре. Дождавшись перерыва, я снял с поля Эвра и переместил Гиггза на левый край, после чего мы продолжили борьбу и выиграли 4:2.
При покупке и продаже игроков мне тоже случалось принимать необдуманные решения, о чем я впоследствии сожалел. В 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» на несколько миллионов дороже, чем купили в 1998-м. 29-летний Стам только что поправился после травмы, и вдруг нам предложили за него щедрую сумму. Я сразу же согласился его продать. Шесть лет спустя Яп все еще играл за «Аякс», а заодно успел выступить в финале Лиги чемпионов в составе итальянского «Милана». В 2010 году мы купили португальского нападающего Бебе, хотя и не собрали о нем достаточно информации. Его карьера в нашем клубе сложилась неудачно, он не сработался с командой, и после нескольких аренд мы в конце концов его продали.
Не раз слишком долгие колебания обходились мне недешево. В 2007 году мы подписали аргентинского форварда из «Вест Хэма» Карлоса Тевеса на условиях аренды и почти сразу стали думать о долгосрочном контракте с ним. К сожалению, Тевес не был волен выбирать, поскольку из-за порочной системы обладания правами на игроков третьими лицами его судьбу решали другие люди. Это обстоятельство существенно усложняло переговоры, но в основном он выскользнул из наших объятий потому, что я не был твердо уверен в том, что он нам нужен постоянно. Перед Рождеством 2008 года мы, вероятно, могли бы его купить за 25,5 миллиона фунтов, но я хотел понаблюдать за Тевесом в играх разного уровня. Когда же я наконец решил купить его, было уже поздно, поскольку «Манчестер Сити» предложил за него, по слухам, 47 миллионов.
Вообще я предпочитаю не анализировать решения главных тренеров других клубов – для этого мне бы просто не хватило часов в сутках. К тому же трудно рассуждать о чужих резонах, если ты не присутствовал на предварительных дебатах и незнаком с нюансами ситуации. Такой вывод можно было сделать на основе собственного опыта. Например, продажа в 1995 году Инса, Хьюза и Канчельскиса вызвала волну критики в мой адрес со стороны людей, которые не знали, что в клубе подрастало целое поколение молодых и очень одаренных футболистов. Время от времени я удивлялся тому, что первоклассный клуб подписывал игрока, от которого отказался «Манчестер Юнайтед». Иногда, внутренне чертыхаясь, я вынужден был признавать правоту коллеги, особенно если его команда выигрывала на нашем поле. По-моему, самый полезный урок принятия решений всему человечеству преподнес Джон Кеннеди при разрешении Карибского кризиса. Его спокойствие, отказ поддаваться беспокойству (внутреннему и внешнему), умение принимать решения на основе неполной информации в условиях колоссального давления и непрекращающейся истерики в средствах массовой информации достойны восхищения. На мой взгляд, поступок президента не оценили по достоинству. Принять решение, которое на один вечер сделает счастливыми 75 тысяч человек, – это одно дело, а спасти сотни миллионов от ядерной войны – совсем другое.
Глава 10
О самом главном
Покупка игроков
В значительной мере секрет управления организацией определяется умением убеждать людей идти за тобой, даже если они могли бы заработать больше в другом месте. Особенно важно это в командах Премьер-лиги, поскольку, в отличие от других видов спорта, например американского футбола, максимальный размер заработной платы игрока в нашем виде спорта не устанавливается. Следовательно, главному тренеру и команде скаутов очень важно в самых ярких красках преподнести достоинства своего клуба. Но даже в «Манчестер Юнайтед», где сегодня на трансферы выделяются огромные суммы, никто не хочет, чтобы успех в переговорах зависел исключительно от количества нулей в сумме контракта. Рисковать так не стоит, ведь в любой момент может появиться тот, кто предложит больше.
Обычно главного тренера в футболе не считают продавцом. Однако, по сути, он и продает, и покупает. Пытаясь подписать Пола Гаскойна летом 1988 года, я поставил на карту все. Наша встреча с ним состоялась в Лондоне, в доме его адвоката. Я всеми силами старался убедить Гаскойна в том, что, сделав сейчас выбор в пользу другого клуба, через 20 лет он обязательно пожалеет об этом. И поскольку Пол родился в Ньюкасле, я упирал на то, что в «Манчестер Юнайтед» переиграло множество его земляков, например Бобби Чарльтон, Стив Брюс или Брайан Робсон. Убежденный в том, что мои старания увенчаются успехом, я был просто сражен, когда узнал, что Пол предпочел нам «Тоттенхэм», который купил его матери дом в Гейтсхеде. Но этот случай – скорее исключение из правил; обычно нам удавалось найти способ заполучить нужного игрока.
Каждый лидер – в той или иной степени продавец, причем его покупатели бывают как из самой организации, так и со стороны. Любой, кто хочет стать выдающимся руководителем, обязан преуспевать в «продаже» своих идей и стремлений. Иной раз приходится убеждать людей делать то, чего они не хотят, или внушать им, что они способны совершить то, на что не считали себя способными. Обычно это касается людей, чьи фамилии уже вписаны в зарплатную ведомость. Но иногда необходимо взаимодействовать с посторонними людьми. В случае с «Манчестер Юнайтед» речь шла о болельщиках, спонсорах и потенциальных игроках, особенно молодых. С первыми двумя группами успешно справлялся коммерческий отдел нашего клуба, а вот за третью отвечал я. Периодически мне приходилось выступать в роли торгового агента клуба.
В футболе отдел торговых представителей компании представляет команда скаутов. Мне пришлось участвовать в создании двух таких групп: в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед». Скаутов мы мотивировали примерно так же, как в компаниях мотивируют торговых агентов: давали небольшой оклад и комиссионные, выплачиваемые в том случае, если найденный ими игрок проходил нашу систему отбора. За скаутами закреплялись определенные районы и школьные футбольные команды; им было известно, какие качества я ищу в юных футболистах. Причем я лично одобрял условия каждой сделки, поскольку не хотел из-за неразберихи или путаницы получить команду из шести вратарей, семи центральных защитников и четырех левых нападающих. На первой же неделе моего пребывания в «Манчестер Юнайтед» я созвал на совещание всех скаутов и сказал: «Меня не интересует самый лучший мальчишка на вашей улице. Я хочу знать, кто из ребят в закрепленном за вами районе лучше всех играет в футбол. Мне нужен именно такой парень».
