В ноябре 1986 года я приехал в «Манчестер Юнайтед» в сопровождении одного только Арчи Нокса. Кэти с мальчиками осталась в Абердине, поскольку сыновьям не стоило прерывать учебный год. В тот момент это было просто благословением: я мог полностью посвятить себя работе. С Арчи мы проработали вместе три года в «Абердине», и мне очень хотелось продолжить сотрудничество и в новом клубе, поскольку наши взгляды во многом совпадали, благодаря чему мы действовали слаженно. Он отлично справлялся со своей работой, был трудолюбив и заслуживал доверия. Я был не против того, чтобы члены тренерского штаба и помощники моего предшественника Рона Аткинсона остались на своих местах. По-моему, было бы даже неплохо, если бы они остались: ведь, в отличие от меня, они хорошо знали клуб, ладили с игроками и могли многое рассказать о соперниках команды из чемпионата. В некотором роде этот период в клубе немного напоминает приход на Даунинг-стрит нового премьер-министра, который не спешит увольнять начальников департаментов государственной службы, но определяет повестку дня и устанавливает собственные приоритеты.
Кстати говоря, меня вполне устраивали тренерский штаб и другие сотрудники, которых я «унаследовал» от предшественника на «Олд Траффорд», за исключением руководителя скаутов. Его я попросил уволиться в завершение своего первого сезона на новом месте. У всех моих новых помощников была отличная репутация, и все они были заинтересованы в успехе нового тренера. Это желание не только пошло бы на пользу их личным интересам, но даже составляло предмет их профессиональной гордости.
Для того чтобы оценить обстановку в новом клубе, требовалось время. Мне не хотелось делать необоснованные прогнозы относительно перспектив. Разумеется, предстояло решить множество проблем, но, увы, невозможно сделать все сразу. Уйдя с головой в дела клуба, я внимательно изучал историю его достижений, анализировал содержание и методы предсезонной подготовки, узнавал организацию скаутской службы и систему подготовки юных игроков, а также постепенно знакомился с отдельными членами команды, стараясь понять их характер. Я понял масштаб сформировавшегося в «Манчестер Юнайтед» культа атакующей игры. Атакующий стиль в клубе формировался с первых лет его существования и стал традиционным. Вся история клуба до и после Второй мировой войны подтверждала это. Современные болельщики еще помнят имена Бобби Чарльтона, Джорджа Беста и Дениса Лоу, но были и другие – Вилли Морган, Дэвид Пегг, погибший в мюнхенской авиакатастрофе, Чарли Миттен, игрок начала 1950-х, Билли Мередит, защищавший цвета клуба в начале XX века, – их сегодня помнят только самые преданные фанаты и знатоки клуба. Славные традиции, бережно хранимые сэром Мэттом Басби, как нельзя лучше соответствовали моим представлениям о футболе: ведь атака – моя стихия.
Время шло, иногда преподнося мне неожиданные сюрпризы. Например, мне не приходило в голову, что система подогрева газона на футбольном поле «Олд Траффорд» может не работать. Оказывается, она вышла из строя еще во время нашего первого противостояния в третьем раунде Кубка Англии с «Манчестер Сити». Выяснилось, что крысы перегрызли подземные кабели. Три недели спустя, ко дню матча четвертого раунда против «Ковентри», ее вроде бы починили, но к утру половина поля замерзла, а вторая превратилась в болото. Никто не способен предвидеть подобные ситуации. Образно говоря, при строительстве пара-тройка работников все равно растеряет свои кирпичи по дороге. Держу пари, ни одна успешная организация не была создана за сто дней. Если вы хотите добиться успеха, приготовьтесь делать свою работу каждый день без перерыва. Нельзя остановить стройку, потому что, если вы остановитесь, дело немедленно начнет приходить в упадок. В таких случаях я обычно говорю: «Автобус уже отправился в путь, поэтому убедитесь, что вы успели в него сесть, а не остались стоять на обочине». Автобус «Манчестер Юнайтед» никогда не останавливался.
Не стоит сразу же менять привычный и удобный для футболистов распорядок дня. Так можно только испортить моральный дух команды, игроки тут же задумаются над истинными мотивами поступка тренера. Новому лидеру следует обуздывать свое стремление немедленно доказать окружающим свою силу и опыт.
Если бы я мог заново прожить мои первые дни в «Манчестер Юнайтед», то в двух случаях я поступил бы иначе. В одном я сильно поспешил, а во втором, наоборот, действовал слишком медленно. Перед прибытием на «Олд Траффорд» меня предупредили, что некоторые члены команды – большие любители выпить, а я прекрасно знал, что алкоголь – враг номер один высокого исполнительского мастерства на футбольном поле. Я не собирался с этим мириться и предпринял все возможное, чтобы немедленно покончить с вредной привычкой. В понедельник, после моей первой игры в должности главного тренера «Манчестер Юнайтед», я собрал всю команду в спортивном зале тренировочной базы. Пришло около сорока человек: игроки, тренеры и обслуживающий персонал. Я заявил присутствующим прямо: «Видите ли, я наслышан о вашем пристрастии к выпивке. Так продолжаться не может. Вам придется покончить с этим, потому что я от своих требований не отступлю». Наверняка некоторые из них подумали, что слышали такие слова и раньше. Причем я завел этот разговор не потому, что за несколько дней моего пребывания на посту случились попойки или кто-нибудь из игроков грубо нарушил спортивный режим. Просто я начал действовать, основываясь на чужих словах, а это было неразумно.
Теперь-то я не стал бы проводить подобное собрание, а поговорил бы с одним-двумя игроками, нарушившими спортивный режим, вместо того чтобы оскорблять всю команду. Не стоило вступать в конфронтацию с футболистами по этому поводу, пусть даже в дальнейшем возникла такая необходимость. Конечно, отлично, что вновь прибывший лидер чувствует потребность выпустить в свет собственный вариант десяти заповедей, но дела говорят громче слов. Мои рассуждения о вреде алкоголя прозвучали бы гораздо убедительнее, если бы к тому моменту я без лишнего шума начал кампанию по исключению хотя бы одного из законченных пьяниц в клубе. Таким образом, на искоренение пьянства в команде ушло много времени, но после того как я инициировал продажу нескольких уличенных в пагубном пристрастии игроков, остальные поняли, что я не просто сотрясаю воздух, и ситуация стала меняться к лучшему. В итоге пьянство прекратилось, если не считать отдельных из ряда вон выходящих случаев.
Вторая моя ошибка была в том, что я слишком долго медлил с переформированием команды. Не все тут зависело от меня, конечно, поскольку бюджет клуба на трансферы был ограничен, как и выбор талантливых юных игроков из молодежной команды. Мои суждения в этом вопросе выносились в основном под влиянием размышлений о том, что могло бы быть, а не на том, что будет наверняка. Глубоко в душе я понимал, что из некоторых игроков не выйдет высококлассных футболистов, способных завоевывать трофеи, но слишком долго тянул. Думаю, действуй я немного быстрее, «Манчестер Юнайтед» стал бы чемпионом года на два раньше.
У нового лидера есть совершенно беспроигрышная линия поведения при первом появлении в команде. Нужно развеять любые сомнения, поскольку неопределенность парализует организацию. Не следует также давать обещания, которые невозможно выполнить. Надеюсь, мне удалось объяснить сотрудникам «Манчестер Юнайтед», особенно вспомогательному персоналу и тренерскому штабу, что я не собираюсь ставить их в ряд перед расстрельной командой – иначе говоря, что все они останутся на своих местах. Моим требованием была только высокая эффективность труда; удовлетворяя этому требованию, они могли оставаться частью «Манчестер Юнайтед» сколько угодно.
