Тем не менее мы знаем множество примеров неудачной реализации первоначальной миссии, поскольку лидерам, стоявшим у руля компаний, не хватило драйва, дисциплины и уверенности в своих силах, которые абсолютно необходимы для создания великого дела. Возможно, эти компании основали люди, не понимавшие, насколько широка пропасть между теорией и практикой. Трех приведенных ниже примеров, на мой взгляд, достаточно для обоснования этого тезиса. Во-первых, Webvan: этот бакалейный интернет-магазин считается худшим капиталовложением, сделанным в погоне за бездумным наращиванием капитала. Во-вторых, обувной интернет-магазин Zappos, который, хоть и был куплен Amazon в 2008 году менее чем за миллиард долларов (сегодня он стоит более 6 миллиардов долларов), все-таки не оправдал возлагавшихся на него ожиданий. Нашему фонду не удалось объяснить его основателю, на каких принципах строится прибыльная и стабильная компания. И в-третьих, PayPal, купленный в 2002 году компанией eBay за 1,5 миллиарда долларов, хотя мы с Илоном Маском старались убедить совет директоров не продавать компанию. Как ни грустно, PayPal сейчас стоит около 40 миллиардов, что лишний раз подтверждает слова сэра Алекса о том, что терпение и уверенность в своей правоте не имеют цены.
Редкие и ценные качества лидера – это понимание пределов возможного, установление реальных ожиданий и умение донести их до сотрудников, сплотив их вокруг себя, особенно в среде, где каждый хочет видеть немедленный результат. Стоит ли демонстрировать энтузиазм, устанавливать недостижимые цели и оставлять подчиненных наедине с их разочарованием, если реализовать поставленные цели невозможно? В «Сент-Миррене» Алекс Фергюсон, столкнувшийся с последствиями неосторожного предсказания будущих побед, предпочитал идти к успеху шаг за шагом. Трудно постоянно поддерживать мерную и неуклонную поступь на пути к успеху, но долговременного успеха можно добиться только так – один трофей (одна сделка по продаже, одно инженерное решение, один финансовый результат) за другим. Проверенный подход, не меняющийся под влиянием моды или управленческой новации, но при этом достаточно гибкий для восприятия и интеграции полезных преимуществ других подходов – это сильная сторона Алекса Фергюсона. Нельзя сказать, что клуб «Манчестер Юнайтед» (с сэром Алексом или без него не любивший прибегать к помощи чековой книжки) быстро и легко менял состав команды, с тех пор как создание Премьер-лиги позволило Англии получить лучших футболистов мира.
Наименее опытные предприниматели из Кремниевой долины зачастую неспособны изречь ничего нового, кроме часто повторяемых и затертых лозунгов вроде «Мы изменим мир к лучшему!» или «Мы совершим революцию!» Самые вдумчивые, наоборот, высказывают мысли, которые на первый взгляд звучат совершенно невероятно. Так я подумал, впервые услышав выступление одного из основателей Google Ларри Пейджа. Он заявил, что намеревается вместить весь интернет на одном жестком диске. Мне потребовалось много времени, чтобы оценить глубину и значение этого замысла.
Сэру Алексу никогда не составляло труда объяснить своим помощникам и футболистам, чего он от них хочет. Отчасти так происходит благодаря свойственной ему глубокой убежденности в своей правоте, отчасти – благодаря влиянию его авторитета. Но в основном ему это удается потому, что он всегда точно знает, чего хочет. Поговорите с любым из его бывших игроков, и тот обязательно скажет, что с тех пор, как ему стал привычен шотландский акцент тренера, он всегда ясно понимал, что от него требуется. Указания Фергюсона обычно бывали краткими и точными, ведь вряд ли кто-нибудь вообще – хоть санитар в больнице, хоть рабочий на сталеплавильном комбинате, хоть подросток из отряда бойскаутов – способен запомнить более трех инструкций за раз. Пространные монологи воспринимаются хуже, чем краткие объяснения с точными, конкретными указаниями. Я сам много раз еле-еле высиживал до конца презентации, потому что было трудно вникнуть в смысл слов выступающих, речи которых отличались многословием и не вызывали доверия. Лучший доклад о бизнесе, который я когда-либо слышал, принадлежал одной из основателей Cisco Systems Сэнди Лернер. Еще в 1986 году, когда в Cisco работало всего восемь сотрудников, Сэнди попросили сформулировать цель деятельности компании. Она дала ответ, который своей лаконичностью удивил бы даже немногословных уроженцев Глазго: «Мы объединяем сети в сети». Слова прозвучали обманчиво просто, но именно этим и занималась компания в течение следующих двадцати пяти лет. Визитной карточкой сэра Алекса можно считать девиз, который он старался вдолбить в голову каждому новичку в клубе: «“Манчестер Юнайтед” стремится выиграть каждый матч». В Кремниевой долине эти слова, пожалуй, сочли бы миссией компании.
Многие организации хоть раз добиваются успеха, некоторым удается прийти к нему несколько раз, но лишь единицы добиваются успеха постоянно. Под руководством сэра Алекса «Манчестер Юнайтед» показал, что вкус успеха возвращает людям уверенность в себе, благодаря которой они способны достигать его много раз, а также устанавливает стандарт, которому следует соответствовать. Если успеха добивается все больше людей, то он становится постоянным. Победители предпочитают общество победителей. По тем же правилам играют и в Кремниевой долине – разумеется, с поправкой на местную специфику. Здесь считается вполне обычным делом для новорожденной компании нанимать на работу инженеров. Если им удается найти специалистов соответствующей квалификации, то плоды пожинаются в течение многих лет. Инженеры весьма скептически оценивают рекомендации других компаний, и они сами хотят приглашать на работу только тех, кто соответствует их собственным стандартам. (Такое отношение к формированию коллектива весьма напоминает отношение сэра Алекса к людям, которым он делал самый большой комплимент, называя их «настоящими профессионалами».) В случае удачи с персоналом перспективы бизнеса невероятно расширяются, особенно сегодня, когда отличное программное обеспечение очень быстро входит в жизнь сотен миллионов людей. Если система подбора персонала использует невысокие стандарты, компании вряд ли удастся соответствовать требованиям ее лидера и вдохновителя.
Другая сторона этой проблемы – умение удержать людей. Я вовсе не собираюсь преуменьшать достоинства методов, с помощью которых сэр Алекс воодушевлял команду полностью раскрыть свой потенциал. Он постоянно создавал лояльность игроков по отношению к себе и клубу – многих футболистов он знал еще подростками – и всегда доказывал, что в заявку на матч попал самый лучший из имеющихся в настоящий момент вратарей или полузащитников. В «Манчестер Юнайтед», по крайней мере при сэре Алексе, агенту редко удавалось убедить своего клиента попробовать свои силы в другом клубе, поскольку большинство игроков, регулярно выходивших на поле, не могли представить себе лучшего места для реализации своих амбиций. Время от времени кто-нибудь вел переговоры о переходе, как, например, делал Уэйн Руни ввиду приближения срока окончания его контракта, но в основном об игре за другой клуб футболисты «Манчестер Юнайтед» думали в последнюю очередь.
В Калифорнии все иначе: здесь люди стремятся сохранить работу именно в Кремниевой долине, а не в конкретной компании. Им тоже хочется удостовериться в том, что в компании лучший менеджмент или лучший подбор инженеров из всех возможных. Однако решать эту задачу намного сложнее из-за того, что толпы рекрутеров все свободное от сна время стараются переманить подходящих кандидатов. Кроме того, в Долине всегда полно рабочих мест; у высококлассного специалиста выбор интересных вариантов для реализации своих амбиций гораздо шире, чем у звездного форварда, купленного одним из шести или семи лучших европейских футбольных клубов. Для тенденции к частой перемене рабочих мест есть несколько причин: меньшая часть сотрудников надеется на открытие собственного бизнеса или недовольна ростом бизнеса нанимателя, а большая часть не удовлетворена программами предоставления опционов и пакетов акций сотрудникам. В новой компании работающим с самого начала сотрудникам обычно выдается пакет акций, но продать его можно не раньше, чем через четыре года. В период процветания компании курс акций идет вверх, и многие сотрудники решают уволиться, чтобы попытаться получить пакет акций по низкой цене в другом стартапе. Многим лучшим компаниям Кремниевой долины гораздо сложнее удержать персонал, чем нанять его.
