В соседней Корее Samsung проводит адаптацию новых сотрудников на уровне армейского курса молодого бойца: страдающие от недосыпа стажеры заучивают наизусть историю компании во всех подробностях и овладевают умением соответствовать строгим требованиям ее корпоративной культуры. Общественное давление заставляет корейцев соблюдать обычаи и формальности, а способность человека усваивать их обозначается в корейском языке словом нунчи. Нехватка нунчи сурово осуждается. «Ты обязан соответствовать. Если этого не делать, то давление коллектива станет невыносимым. Если ты не в состоянии выполнить какое-то конкретное указание, тебе не место в компании», – говорил в интервью Bloomberg Businessweek один бывший сотрудник Samsung.
Формальности и правила японских и корейских компаний являются отражением упора на дисциплину и традиционность, который сформировался в национальных культурах этих стран за многовековую историю существования в условиях опасности. Атмосфера на рабочих местах современной Кореи остается под сильным влиянием конфуцианства, которому страна следует на протяжении 2,5 тысяч лет. Это учение подчеркивает важность повиновения и дисциплины для успешного функционирования общества. Акцент на уважении к обычаям и соблюдении правил, характерный для японской и корейской культур, способствовал созданию организаций, знаменитых своей эффективностью и тщательностью.
Контрасты между жесткими и относительно свободными организациями проявляются не только по линии «Восток – Запад». Томас Гранли из Университета Осло обратил внимание, что в последние годы резко выросло число компаний, переезжающих из суровой Норвегии в расслабленную Бразилию. Он провел серию углубленных интервью с членами бразильских и норвежских рабочих коллективов, чтобы оценить различия в их стилях работы. Бразильское понятие jeitinho Brasileiro («по-бразильски») означает общепризнанный подход к ведению дел в обход формальностей и законов. Такая «антисистемность» может проявляться в несоблюдении очередности, использовании лазеек в законодательстве, влезании в чужие разговоры или в изобретательных лайфхаках. Наряду с этим на работе и в быту бразильцы часто используют выражение fique tranquilo – то есть «не заморачивайся». Чтобы усилить мотивацию сотрудников, бразильская инвестиционная компания Semco Partners использует единственный регламент, суть которого в полном отказе от какой-либо регламентации. Сотрудники Semco устанавливают себе график работы, фиксированную часть зарплаты, продолжительность отпуска, критерии оценки эффективности и ключевые задачи.
Неудивительно, что представителям жесткой норвежской культуры бывает трудно вести дела в Бразилии. В частности, собеседники Гранли были согласны в том, что норвежцам важна пунктуальность, которая не имеет особого значения для бразильцев. «Время – не слишком важная вещь в Бразилии. Здесь надо следить за сроками строже, чем дома, – все делается в последнюю минуту», – сказал один норвежец. Но при всей своей медлительности бразильские сотрудники показывают большую гибкость. Норвежцы привержены соблюдению стандартных рабочих процедур, а бразильцы предпочитают маневренность. В связи с этим один бразильский менеджер заметил, что «в стандартных ситуациях норвежцы продуктивнее, но, когда наступает момент действовать, они тормозят».
Лидеры, жесткие и не очень
Жесткие и более свободные организации могут показаться разными вселенными, а их лидеры служат олицетворением этих различий. В случае слияния Daimler и Chrysler гигантский культурный разрыв образовался благодаря разным стилям руководства. В Daimler с почтением относились к формальностям и все решения принимали высшие руководители. «Если кто-то не вполне уверен, можно что-либо или нельзя, он может выяснить это у своего непосредственного руководителя, – говорил президент Daimler Дитер Цетше в интервью журналу 360 в 2009 году, после разделения компаний. – Каждый работник обязан следить за правильностью своего поведения. И я надеюсь, что наши менеджеры показывают в этом хороший пример». Напротив, в Chrysler высшее руководство часто давало менеджерам среднего звена возможность решать задачи самостоятельно, без команды сверху. Эти несовместимые стили руководства вбили последний гвоздь в крышку гроба.
Лидерами не рождаются – их воспитывает определенная культурная среда. Стиль руководства, почитаемый в одной культуре, может стать источником ненависти в другой. Группа ученых под названием GLOBE (сокращение от Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) предприняла самое широкомасштабное в истории исследование лидерства. В его рамках 17 тысяч менеджеров из более чем 900 организаций 60 стран делились взглядами на то, что делает лидера эффективным. Какие качества наиболее важны? Самостоятельность в поступках? Умение сотрудничать? Дар предвидения? Я проанализировала собранные данные, чтобы понять, какие типы лидеров считаются эффективными в жестких и свободных культурах.
Как и следовало ожидать, прямо противоположные. В свободных культурах люди отдавали предпочтение лидерам-визионерам, нацеленным на сотрудничество. Они хотели, чтобы лидеры боролись за перемены и делились властью со своими сотрудниками. Олицетворением этого стиля руководства является Рикардо Семлер – глава бразильской Semco Partners. Он делает все возможное, чтобы не мешать окружающим выходить вперед и заниматься инновациями. «У наших людей есть масса инструментов, позволяющих очень быстро сменить направление, закрывать старые дела и открывать новые, – говорит Семлер. – Если бы мы сказали, что здесь существует только единственный способ ведения дел, и пытались давить на людей, смогли бы мы расти так же уверенно? Не думаю». Действительно, в Semco трудно вычислить какого-то единственного руководителя. Всех работников учат разбираться в финансовой отчетности, так что все члены коллектива, от главных аналитиков до уборщиков, могут осознанно голосовать по вопросам, имеющим значение для всей компании. Семлер вспоминает случай, когда его сотрудники выступили против приобретения, на котором настаивал он сам. «Я и сейчас уверен, что ту компанию нужно было купить. Но они сочли, что нам это не по зубам, и проголосовали против». Несмотря на свое огорчение, Семлер замечает: «Вовлеченность сотрудников должна быть настоящей, даже если это не доставляет удовольствия менеджменту».
Лидеры многих израильских компаний идут еще дальше и специально насаждают культуру несогласия. «Задачей лидера должна быть максимизация сопротивления – в смысле поощрения несогласных и диссидентов, – говорит основатель Intel Israel Дов Фроман. – Если ты не знаешь, что в организации есть люди, которые с тобой не согласны, у тебя проблемы».
В жестких культурах предпочтение отдается совершенно другим типам лидеров. Мой анализ данных GLOBE показывает, что в жестких культурах люди считают эффективными лидерами тех, кто воплощает собой независимость и полную уверенность в себе – то есть любящих действовать по собственному усмотрению и без оглядки на других. Таков стиль руководства в китайской компании Foxconn – крупном поставщике электронных компонентов для корпораций Apple, Sony и Dell. В компании, основанной в 1974 году Терри Гу, работают 1,2 миллиона человек, и она входит в число крупнейших экспортеров Китая. Гу называет свой подход к руководству «решительным» и считает, что хороший лидер – это «добродетельный диктатор». Гу ценит в сотрудниках исполнительность и дисциплину и применяет в своей компании командно-административную систему управления с жесткой иерархией. Менеджеры среднего звена Foxconn копируют авторитарную и решительную модель поведения Гу и четко соблюдают дистанцию власти между собой и нижестоящими работниками.
