Процесс «дивергенции — конвергенции» последователен. Дивергенция предшествует конвергенции, как это показано на рис. 2.16. Сначала вы разветвляетесь, как плодовое дерево, а потом некоторые из найденных вариантов сходятся в инновационных разработках. Отметим, что многие дивергентные идеи ни к чему не приводят. Это может вызвать недовольство критиков, которые сочтут их потворством импульсам. Действительно, лишь некоторые новые связи приносят прибыль или сохраняют ценность в течение долгого времени. Однако полученные идеи могут позже войти в другие комбинации.
Рис. 2.16. Процесс дивергенции и конвергенции
Ни дивергенция (искусства), ни конвергенция (науки) по отдельности не являются инновационными и эффективными для решения проблем. Необходимо, чтобы оба процесса работали вместе.
Последовательность дивергенции — конвергенции наблюдается и у животных. На рис. 2.17 мы видим ищеек, которые идут по следу сбежавшего заключенного. Сначала им нужно учуять его след, и они разбегаются во всех направлениях (дивергенция). Он мог побежать в любую сторону, и собаки должны определить в какую. Когда одна ищейка берет след, она подает голос, и остальные собираются вместе, а потом продолжают поиски в указанном направлении, пока не находят беглеца на дереве. Также отметим, что, по де Боно, дивергенция латеральна, а конвергенция вертикальна.
Рис. 2.17. Дивергенция — конвергенция: модель открытия
Закрытые и открытые инновации. Подход Генри Чесбро
На первый взгляд кажется, что все инновации «открыты» по определению, по крайней мере в момент рождения. Однако креативные процессы обычно скрывают от любопытных глаз, инновационный товар или услуга рождается в секрете и только потом запускается на глазах у изумленной публики. Из страха, что кто-то украдет интеллектуальную собственность, отделы исследований и разработок часто закрыты для посторонних — даже для сотрудников компании.
За этим стоит представление, что инновации поступают от творческой команды внутри корпорации, а потом выходят во внешний мир. Генри Чесбро описывает второй важный источник инноваций. Он подтверждает существование открытых инноваций, когда хорошие идеи поступают извне. Во многих компаниях, например в Procter & Gamble, теперь есть директора по внутренним и внешним инновациям.
На рис. 2.18 показан традиционный «закрытый» путь новых разработок. Несколько исследовательских проектов попадают в трубу с левой стороны, потом образуют упорядоченную очередь в центре схемы и затем запускаются один за другим. Обратите внимание на толстую черную линию, которая отделяет компанию от цепи поставок, клиентов или партнеров. Инновация обособлена.
Рис. 2.18. Закрытые инновации
Поставщику не обязательно знать, для чего предназначены его компоненты и как именно они будут использоваться. Порой единственным важным фактором при выборе поставщика может быть низкая цена, и тогда поставщики каждые несколько месяцев участвуют в тендере, стараясь предложить цену ниже, чем у конкурента. Секретные планы компании не утекут наружу, а чрезмерно любопытным поставщикам посоветуют заниматься своими делами — ведь у них есть другие клиенты, а новости разносятся быстро.
Этот закрытый подход крайне негативно влияет на инновации. Если поставщики не знают, что вы собираетесь сделать «самую безопасную и экономичную машину в мире» за три года до предполагаемого запуска, они не смогут помочь в достижении этой цели. Однако если они в курсе, то, возможно, расскажут о множестве новых разработок в сфере систем безопасности или экономии топлива. Дело в том, что инновационные прорывы происходят там, где сотни поставщиков сходятся в одной точке. Именно здесь можно изменить набор компонентов и материалов, чтобы улучшить свою разработку. «Бисоциация» Кёстлера и латеральные связи, воспетые де Боно, а также конвергенция нового типа, о которой писали Гетцелс и Джексон, действуют именно там, где встречаются поставщики. Чесбро описывает такую ситуацию понятием «открытые инновации» (рис. 2.19).
Рис. 2.19. Открытые инновации
У компании может быть 500 или более поставщиков, и поставляемый ими ассортимент тоже может меняться со временем. Для открытых инноваций необходимо, чтобы граница вокруг компании была проницаемой — это символизирует пунктирная линия на рис. 2.19. Поставщики в курсе, к чему стремится компания, и знают, что могут ей помочь. Если кто-то из них является единственным поставщиком определенного компонента и имеет возобновляемый контракт на три года, то ему полезно инвестировать в новые функции этого компонента. Возможно, таким образом получится снизить цену и отреагировать на поставленную клиентом задачу. Новый компонент может поменять абсолютно все, но если поставщики не знают о ваших намерениях, ничего этого не произойдет. Соответственно, открытые инновации подразумевают работу над стратегией вместе с доверенными поставщиками и подрядчиками, оказывающими помощь в подборе новых компонентов и материалов. Поставщики связаны с компанией общим будущим и прибылью. Они не продадут ваши секреты, потому что эти отношения слишком важны для них. Вы занимаетесь совместным творчеством. Кроме того, новые поставки более высококачественных элементов могут открыть путь на новый рынок, как показано справа вверху на рис. 2.20. И на этом рынке ваша разработка может оказаться еще успешнее
Рис. 2.20. Сотворчество с поставщиками
Открытые инновации позволяют компании искать новые рынки и проводить вместе с поставщиками мозговой штурм, позволяющий найти новые решения. Как правило, этот процесс разворачивается, когда отрасль становится зрелой. Кроме того, многие компании получают патенты быстрее, чем могут их использовать и продвигать. Как мы увидим из части IV, творческим людям нередко не хватает предпринимательских способностей. Страны, которые больше всего тратят на исследования и разработки, не добились такого успеха, какого можно было ожидать, — прежде всего потому что любой концепции нужен предприниматель, который возьмет идею за шкирку и потащит ее вперед. Люди, занятые исследованиями и разработками, не всегда хорошо подходят для этой роли.
По мере того как отрасли развиваются и все больше стран вступают в конкурентную борьбу, новые разработки все чаще приходят извне даже в крупные компании, поэтому им стоит держать ухо востро. Эту ситуацию можно показать в виде двухосевой схемы, как на рис. 2.21.
