Спор вокруг Аландских островов удалось разрешить довольно быстро. Несмотря на то что населять острова шведские племена начали еще в Средние века, а большинство проживающих там считают своим родным языком шведский, с начала XIX столетия они успели сменить несколько «хозяев». Согласно заключенному в 1809 году Фридрихсгамскому мирному договору, Швеция уступила Российской империи всю территорию Финляндии – включая Аландские острова, которые спустя полстолетия Россия вынуждена была отдать, потерпев поражение в Крымской войне. В начале XX столетия о своем праве на Аландские острова заявляли как Швеция, так и Финляндия. Конфликтующие стороны приняли решение призвать на помощь международное право. Была созвана специальная комиссия из французских, швейцарских и нидерландских юристов для подробного изучения вопроса. После долгих обсуждений на заседании Лиги Наций 24 июня 1921 года Аландские острова были признаны финскими на условиях соблюдения островами нейтралитета. И по сей день, несмотря на то что 90 % населения островов – этнические шведы, Аландские острова являются демилитаризованной автономной областью в составе Финляндии. Таким образом, потенциально опасный международный конфликт был успешно улажен.
Несмотря на множество параллелей с Аландами, спор за право владения Фолклендскими островами получил совсем другой вектор развития. Фолклендский архипелаг также часто переходил из рук в руки. Открытые в XVI веке английскими пиратами острова вскоре оказались во владении французской короны: в 1764 году французский мореплаватель Луи де Бугенвиль основал на острове Восточный Фолкленд первое поселение, названное им Порт Сен-Луи (впоследствии – Порт Луи). Впрочем, французы недолго владели Фолклендами: спустя каких-то три года острова перешли к испанцам, которые сразу сменили название Порт Сен-Луи на Пуертл Соледад. Но на этом островная драма не закончилась. С 1771 года Фолклендские острова вновь перешли во владение британской короны. Несмотря на то что еще с начала XIX столетия Аргентина предъявляла свои права на Фолкленды, колония оставалась в британском подданстве. Аргентинцы, впрочем, никогда не признавали этого решения. В 1982 году правящая военная хунта, возглавляемая Леопольдо Галтьери, развернула «операцию Розарио», целью которой было восстановить контроль над Мальвинскими островами. 2 апреля аргентинский десант высадился на островах, на которых в тот момент находилось менее полутора тысяч человек. Совет Безопасности ООН осудил действия Аргентины, которая, однако, резолюцию Совета проигнорировала. Англия, естественно, не собиралась оставаться в стороне и срочно отправила к островам свои корабли. Несмотря на усилия международного сообщества (особенно генерального секретаря ООН Хавьера Переза де Куэльяра) склонить стороны к переговорам, начались полномасштабные военные действия, продлившиеся более двух месяцев и унесшие почти тысячу жизней.
В чем различие этих конфликтов? Здесь определенно сыграл свою роль индекс MAS: Финляндия и Швеция – яркие представители феминных культур, где принято принимать обдуманные решения с прицелом на консенсус, в то время как Великобритания и Аргентина – страны маскулинных культур, предпочитающих прямое противостояние.
Избегание неопределенности (UAI)
Избегание неопределенности – крайне интересный, но отнюдь не столь очевидный культурный фактор
[82]. Сложно найти значение этого индекса, просто наблюдая за поведением группы иностранцев. В стране с высоким индексом UAI непредсказуемость будущего является источником серьезного беспокойства. Это приводит к высокой степени контроля, а значит, и меньшей открытости к инновациям. Культуры с низким индексом, напротив, принимают тот факт, что некоторые вещи просто невозможно контролировать, и живут по принципу «будь что будет». Среди лидеров по данному показателю можно назвать Грецию, Португалию, Гватемалу и Уругвай; наименьший индекс избегания неопределенности в Сингапуре, Ямайке, Швеции, Дании и Гонконге. Стоит особо подчеркнуть, что высокий индекс UAI коррелирует именно с тревогой, а не со страхом, поскольку у страха всегда есть конкретная причина (боязнь чего-либо), в то время как у тревоги ее может и не быть.
В странах с высоким индексом избегания неопределенности (в силу высокого же внутреннего напряжения) часто можно наблюдать весьма неприятные социальные явления. Например, согласно проведенному исследованию, существует прочная корреляция между UAI и уровнем самоубийств. Неудивительно и то, что страны – лидеры по данному показателю являются «аутсайдерами» в ежегодном Всемирном докладе о счастье ООН
[83].
При принятии решений представители культур с высоким индексом UAI более склонны выбирать тот вариант, который укрепит статус-кво и не приведет к новой неопределенности, что сильно затрудняет сам процесс выбора. В то же время попытки взять ситуацию под контроль помогают более успешно применить исследовательский подход, поскольку чем тщательнее изучено сложившееся положение дел, тем комфортнее чувствует себя принимающий решение. Мы можем проследить работу подобного механизма в ситуациях найма или покупки: представители культуры с высоким UAI предпочитают приобретать товары у авторизованных дилеров и в официальных магазинах, а также при необходимости нанять эксперта, потому что так им гораздо спокойнее. В странах с низким показателем избегания неопределенности процветают рынки вторичного сбыта и секонд-хенды, а люди охотнее выполняют работу сами (даже если в итоге все же прибегают к помощи специалиста, обнаружив, что обе руки у них левые). Также степень избегания неопределенности оказывает влияние на скорость распространения инноваций: естественно, в странах с низким индексом нововведения приживаются гораздо быстрее. Весьма наглядно это иллюстрирует развитие и распространение новейших технологий вроде мобильной связи, интернета, социальных сетей и онлайн-банков.
На корпоративном уровне складывается еще более интригующая ситуация.
Механизмы формирования и выстраивания корпоративной культуры практически идентичны механизмам, определяющим национальную культуру. Причем в каждой компании культурные характеристики, описанные Хофстеде, формируют свой собственный набор неписаных правил. В одной компании решения будут приниматься только «наверху», в другой – будет принят более децентрализованный подход. Где-то корпоративной нормой станет правило «вверх или вон»
[84], а где-то сотрудникам позволят годами работать на одной должности. Кто-то будет скрупулезно планировать и прогнозировать, а кто-то, напротив, в расслабленно-ямайском духе решит, что лишний раз волноваться ни к чему, как-нибудь образуется. Где-то во главу угла поставят командную работу, в другой компании – индивидуальные достижения сотрудников. Каждая компания обладает собственной «аурой», неповторимым мировоззрением, определяющим ключевые поведенческие модели.
