Впрочем, в формировании корпоративных и национальных культур есть и некоторые различия. Немаловажную роль играет миссия компании, а также ее позиция относительно конкуренции и конкурентов, поскольку понимание того, как мы себя позиционируем, оказывает серьезное влияние на нашу модель поведения. Чрезвычайная забота о клиентах, поразительно низкие цены, прекрасное качество продукции – все это неминуемо скажется на отношении сотрудников как друг к другу, так и к общему контексту рынка. При этом не стоит забывать об инструментах мотивации сотрудников: любая компания располагает большим набором как кнутов, так и пряников. Сотрудники, действующие в согласии с нормами корпоративной культуры, могут рассчитывать не только на финансовое вознаграждение, но и на повышение; те же, кто предпочитает идти наперекор, вполне вероятно, обнаружат неприятный «недовес» в бумажнике, а в крайнем случае и вовсе могут быть удалены из группы (в смысле уволены).
В контексте национальных культур единственным значимым поощрением или же наказанием за ослушание является чувство принадлежности к группе или же остракизм. Большинство компаний грезят о первом («лучшей мотивацией для наших сотрудников является то, что они работают на нас!»), имея при этом целый арсенал кнутов («но если тебе у нас не нравится, то держись!»). Несмотря на эти различия, корпоративные культуры, так же как и национальные, оказывают серьезное влияние на процесс принятия решений.
Вообще говоря, воздействие корпоративной культуры на принятие решений является одной из сквозных тем этой книги. Мы анализируем поведение лидеров в критических ситуациях, подробно рассматриваем поведение команд, обсуждаем способы внедрения новых норм и обучения сотрудников подходам, которые помогают справиться с окружающим нас хаосом жизни. Корпоративная культура является одной из тех фундаментальных (почти природных) сил, задающих степень профессионализма компании (или же его отсутствия), когда приходит время принять решение. Именно здесь наиболее ярко проявляются такие феномены, как желание работать в команде или же преследовать личную выгоду, (не)склонность применять исследовательский подход, смелость (или же робость) при принятии решения, чувство (или же его отсутствие) личной ответственности, (не)готовность осознать причины как побед, так и поражений, и способность (или же ее отсутствие) адекватно оценивать риски.
Последний пункт особенно важен для бизнеса, в чем мы уже успели убедиться на драматичном примере экспедиций Роба Холла и Скотта Фишера. В этом экстремальном кейсе оба лидера были слишком увлечены извлечением прибыли и пренебрегли границами допустимых рисков, что абсолютно неприемлемо в ситуации, когда речь идет о сохранности жизни. Мы также рассмотрели и противоположный пример: решение Евроконтроля в 2010 году, когда риски были сведены к минимуму (а точнее устранены), что в дальнейшем оказалось не самым удачным решением. Таким образом, умение оценивать риски и определять их допустимый уровень – одно из важнейших профессиональных качеств лидера. Но если он окажется в плену у корпоративной культуры, это может вылиться либо в принятие излишних рисков, либо в чрезмерную осторожность. Весь фокус в том, чтобы не только сохранять объективность, устанавливая те или иные нормы, но и осознанно взращивать корпоративную культуру, которая будет способствовать развитию у сотрудников необходимых для принятия решений навыков и формировать соответствующий подход к этому процессу.
Прочувствовать всю правдивость этого утверждения НАСА пришлось на собственном трагичном опыте.
Поразительная история спасения команды «Аполлона-13», изложенная выше, не очень-то поразила Конгресс США. Несмотря на счастливую развязку, миссия была признана неудачной, что привело к урезанию бюджета для НАСА. Тогда организация решила предпринять следующий решительный шаг в деле покорения космического пространства: вслед за высадкой на Луну был намечен запуск орбитальной космической станции, которая облегчит дальнейшие исследования. В 1971 году НАСА представило Конгрессу проект станции и бюджет, но пришедшие в ужас от увиденных цифр конгрессмены наотрез отказались их одобрить. Вынужденная терпеть финансовые лишения, НАСА решило применить тактику салями и разбило строительство станции на несколько этапов со своим бюджетом для каждого. Первым этапом значились разработка и строительство космического шаттла, который должен был доставить на орбиту все части конструкции станции. Тактика себя оправдала: 5 января 1972 года Конгресс США официально одобрил проект «Космической транспортной системы» (STS)
[85]. Президент Ричард Никсон лично объявил о начале строительства нового, недорогого транспортного космического челнока, и следующее десятилетие НАСА было занято реализацией этой смелой идеи.
Прототип челнока был назван «Энтерпрайз» (Enterprise) – в честь знаменитого корабля из эпопеи «Звездный путь» (Star trek). В 1977 году состоялись его первые испытания, целью которых было отработать маневры при посадке. На основании полученных данных был построен первый готовый к полету в космос шаттл – условно обозначенный НАСА как OV-102 и более известный как «Колумбия» (Columbia). Его первый полет был назначен на 1978 год без указания конкретной даты. Со всеми задержками «1978» плавно перетек в «12 апреля 1981-го»: тогда ровно в полдень стартовала историческая миссия STS-1 с экипажем из двух человек – Джоном Янгом и Робертом Криппеном. Полет длился два дня шесть часов и почти двадцать одну минуту, за которые «Колумбия» обогнула земной шар тридцать семь раз, после чего шаттл благополучную приземлился на военно-воздушной базе Эдвардс. Приветствуя успешно приземлившуюся команду, президент Рональд Рейган заявил: «Первоочередной задачей программы STS является создание полностью работоспособной и экономически эффективной системы для обеспечения регулярного доступа в космическое пространство»
[86]. Вместе с тем, по мнению многих экспертов, запуски шаттлов были даже более серьезной задачей, чем высадка на Луну двенадцатью годами ранее. Не менее скептическим было отношение и к заявленной перспективе регулярных коммерческих рейсов космических челноков.
Несколько следующих лет НАСА провело в попытках претворить обещания президента Рейгана в жизнь. В эксплуатацию вводились новые челноки: в 1982-м к «Колумбии» присоединился «Челлендежер» (Challenger), а чуть позже – «Дискавери» (Discovery) и «Атлантида» (Atlantis)
[87]. Запуски проводились с завидной регулярностью: к середине января 1986 года было осуществлено уже двадцать четыре полета. Двадцать пятый полет – STS-51L – надлежало выполнить шаттлу «Челленджер», однако из-за технических неполадок запуск переносили несколько раз. Ситуация становилась все более неловкой, особенно учитывая, что незадолго до начала миссии «Челленджера» был установлен своеобразный рекорд: запуск шаттла «Колумбия» откладывался семь раз, задержав миссию на целых двадцать пять дней. В СМИ уже поднялась шумиха вокруг «очередных неполадок с шаттлами», а репортеры в открытую насмехались над НАСА: «Уже который раз мы видим, что благополучный старт оказывается для „Челленджера“ самым настоящим вызовом
[88]!»
[89] Наконец, на 27 января была назначена новая дата запуска «Челленджера», однако фортуна снова оказалась не на его стороне: из-за повреждения внешнего смотрового люка старт пришлось перенести на следующий день. «Челленджер» взлетел с пусковой вышки 28 января в 11:38.
