На одном из заседаний Комиссии генерал Дуэйн Дил выразил обеспокоенность будущим НАСА; особенно его тревожила неготовность меняться, которая уже многие годы характеризовала Агентство и глубоко укоренилась в его корпоративной культуре:
«История показывает, что НАСА часто игнорирует даже самые строгие рекомендации. Без необходимых культурных изменений будет чрезмерно оптимистичным заявлять, что эта организация сможет справиться с „наблюдением“ хоть за чем-либо, пока она столь успешно игнорирует результаты наблюдения за ней самой»
[96].
Впрочем, несколько последующих лет доказали, что генерал Дил ошибался и его опасения были напрасны. Сразу же после трагедии НАСА взяло курс на полную прозрачность своих действий, в том числе и в сфере культурной реорганизации. Цель реорганизации была довольно проста: сохранив положительные стороны коммерческого подхода, возродить культурные традиции времен «Аполлона-13» и максимально повысить уровень безопасности. Согласно рекомендациям CAIB, преобразования в корпоративной культуре шли параллельно со структурными. Оценка областей, нуждающихся в реформировании, была проведена Альбертом Диазом, директором Центра космических полетов Годдарда. Командой Диаза было выявлено семь ключевых областей: лидерство, обучение, коммуникация, процедуры и правила, технические возможности, организационная структура и управление рисками.
Для полного понимания сложившейся ситуации, ключевых ценностей (безопасность, открытость, командная работа, нацеленность на успех) и поведенческих моделей подчиненных и подрядчиков НАСА прибегло к помощи консалтингового агентства Behavioral Science Technology Solutions (BST). По результатам аудита BST также должно было предложить организационные преобразования на период с 2004 по 2009 год.
Результаты проверки были ошеломляющими: оказалось, что давние ценности НАСА сильно исказились в восприятии сотрудников, поскольку выполняли сугубо прикладную функцию достижения финансовых результатов. Например, опрос сотрудников показал, что тема безопасности – одна из часто обсуждаемых в организации, но обсуждения эти имеют весьма абстрактный характер и не предполагают конкретных решений. Много слов, но мало дела. Или открытость, которую вообще воспринимали как чисто теоретическую характеристику, ничего общего не имеющую ни с качеством управления, ни с принятием решений, ни с обменом информацией. Неудивительно, что в результате общий уровень открытости неуклонно снижался: сотрудники одного ранга могли комфортно общаться друг с другом, но вышестоящий сотрудник зачастую отклонял любые приглашения к открытой дискуссии со стороны подчиненных, в особенности если дело касалось не слишком приятных вещей – каких-либо проблем или рисков.
Обмен информацией внутри НАСА, между ее сотрудниками и отдельными центрами (вроде Исследовательских центров Лэнгли и Эймса, Центра космических полетов Годдарда, Космического центра имени Кеннеди и Центра имени Джонсона) был катастрофически нарушен; связь между разными отделами и филиалами поддерживалась кое-как. Даже такая понятная и важная ценность, как «командная работа», оказалась практически утраченной. Сотрудники НАСА прямо заявляли: «К нам не относятся как к профессионалам; нас не ценят и не уважают». Благодаря этим откровенным ответам, экспертам BST удалось выявить опасный раскол: сотрудники НАСА оказались вовлечены в рабочий процесс, не будучи при этом фактически вовлечены в организацию. Это привело к снижению у сотрудников уровня личной ответственности за общее дело: «Я должен хорошо выполнить свою работу (то есть быть вовлеченным в процесс), но до общей перспективы мне нет особого дела; к чему лезть на рожон? Кто-нибудь обо всем позаботится». Ситуация была еще хуже во вспомогательных функциях, где не было абсолютно никакого более широкого видения или понимания влияния этих функций на конечные результаты.
Следующей проблемой было отсутствие ясного понимания роли подрядчиков НАСА при принятии решений. Согласно корпоративной политике мнение подрядчика являлось ключевым при оценке рисков и обеспечении безопасности. При этом никакой службы или специального отдела для обмена данными и совместного анализа с подрядчиками не было; если подрядчика и приглашали поучаствовать в обсуждении, то от случая к случаю. Мнение подрядчика принималось во внимание лишь в тех случаях, когда оно подтверждало позицию руководства, как это и произошло во время печально известной конференции с Morton-Thiokol накануне запуска «Челленджера».
Как и члены Комиссии CAIB, эксперты BTS пришли к выводу, что истоки проблемы следует искать в истории Агентства, поскольку нынешняя корпоративная культура с ее неудовлетворительными методами принятия решений и практически полным отсутствием лидеров на руководящих должностях – все это появилось задолго до трагедии с «Колумбией». В результате против НАСА были выдвинуты обвинения по двум основным направлениям: сотрудники низшего и среднего звена находились под постоянным давлением проектных сроков, что очевидно отрицательно сказывалось на отношении к безопасности и ситуационному анализу, тем же из них, кто выражал обеспокоенность, было гораздо сложнее доказать наличие проблемы, чем ее отсутствие; а руководство НАСА попросту не следовало своим же собственным правилам.
Эксперты BTS рекомендовали инициировать долгосрочную, развернутую программу реформирования корпоративной культуры организации, которая также включала возобновление запусков шаттлов, приостановленных после трагедии. Впрочем, главная цель представлялась недостижимой не только работникам НАСА, но и подавляющему большинству сторонних наблюдателей: необходимо было радикальным образом изменить отношение сотрудников к работе в организации, в особенности на руководящих должностях.
НАСА исполнила большую часть рекомендаций BST, включая организацию строгой подготовки по управлению рисками и принятию решений в нестандартных ситуациях, налаживание полноценной обратной связи от руководителей миссии, введение долгосрочных программ развития лидерских качеств и внедрение комплексной системы оценки поведенческих навыков сотрудников. Подрядчики и партнеры, прежде не привлекаемые к работе на регулярной основе, теперь стали постоянными участниками дискуссий. Также был проведен и ряд структурных преобразований, призванных многократно повысить безопасность будущих миссий.
Позиция инженеров в корпоративной иерархии была значительно повышена, что положительно сказалось на отношении к безопасности, а также способствовало более глубокому пониманию внутренней ситуации в организации и укреплению взаимосвязи между ее подразделениями. Безопасность и миссия, анализ и оценка программ, программы и институциональная интеграция, а также главный инженер – все подчинялись непосредственно руководителю. Эти и прочие преобразования значительно повысили статус экспертов, позволив им активно участвовать в открытых дискуссиях и оказывать непосредственное влияние на лиц, принимающих решения.
