Это вообще один из главных парадоксов: чем лучше идут дела, тем выше риск неудачи, поскольку в таком случае мы менее всего склонны что-либо менять. Тем временем, бешеная скорость, с которой все вокруг развивается, делает стабильность и столь желанное долгосрочное планирование, на алтарь которого мы кладем столько времени и сил, весьма рискованным предприятием.
Сегодня неготовность в кратчайшие сроки изменить свою линию поведения приравнивается к столь же стремительно наступающей катастрофе.
Какой-то известный спортсмен выразил эту мысль примерно так:
Мой главный враг – вовсе не соперник и не травмы. Наибольшую опасность таят в себе мои прошлые победы. Ведь с каждым днем, что я провел в лидерах, моя мотивация тренироваться еще усерднее уменьшается.
Честно сказать, не помню, кто именно произнес эти слова, но я сразу же выучил их наизусть, поскольку они превосходно описывают коварную ловушку новой нормы. Эта же мысль приводит нас к классической дилемме из области управления процессом преобразований, знакомой каждому, кто хоть раз пробовал изменить порядок работ в организации, команде или даже группе приятелей, собравшихся вместе покататься на лыжах. Люди любят стабильность, они создают ритуалы и всегда – сознательно или же нет – предпочтут те решения, которые будут оберегать привычный порядок вещей. Они будут подбирать аргументы, оправдывающие отказ от предложенных изменений, или, в крайнем случае, будут откладывать их до последнего. Прорваться сквозь эту установку, вытряхнуть людей из зоны комфорта и спровоцировать преобразовательный процесс – одна из ключевых задач, стоящих перед каждым лидером. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.)
Итак, если вы всерьез обеспокоились тем, насколько легко сделаться такой индейкой, тогда пристегните ремни, – дорога нам предстоит ухабистая.
Глава 3
Которая вас не слишком обрадует
Но познакомит с тремя весьма скверными советчиками.
В 1961 году известный, хотя и подвергавшийся разного рода критике психолог Стэнли Милгрэм из Йельского университета пристально следил за процессом над высокопоставленным нацистом Адольфом Эйхманом. Израильская разведка Моссад выследила Эйхмана в Аргентине и доставила его в Иерусалим, чтобы предать суду за военные преступления. На процессе Эйхман последовательно выстраивал линию защиты, настаивая, что он был лишь рядовым исполнителем, солдатом, обязанным подчиняться вышестоящему руководству. Он позиционировал себя беспомощной пешкой, которая, по его словам, не может указывать королю. Поэтому, резюмировал он, он вовсе не должен был представать перед судом; на его месте, на скамье подсудимых, должны находиться те люди, которые отдавали ему приказы. Избранная Эйхманом стратегия защиты, впрочем, мало ему помогла: 12 декабря 1961 года его признали виновным и приговорили к смертной казни через повешение. Приговор был приведен в исполнение шесть месяцев спустя.
Поведение Эйхмана на процессе заставило Милгрэма задуматься. Он решил провести серию экспериментов с целью проверки, насколько же люди подвержены влиянию авторитета и власти. Наиболее известен следующий его эксперимент: группе студентов было объявлено, что они являются помощниками Милгрэма в эксперименте по выявлению и измерению связи между наказанием и когнитивной способностью человека. Задачей студентов было приводить в исполнение «наказание» – подавать на электроды, подсоединенные к телу испытуемого (актера, по просьбе Милгрэма весьма талантливо игравшего свою роль), разряды тока от 15 до 450 вольт. С каждым разом напряжение должно было все возрастать, переключатели были четко и ясно промаркированы и снабжены надписями вроде «Слабый разряд» (15 вольт), «Опасно! Тяжелое поражение» (375 вольт) или «XXX» (450 вольт). Реакция «испытуемого» (отлично отрепетировавшего свою роль) была соответствующей: при подаче 150 вольт он начинал просить о прекращении эксперимента, при 285 истошно кричал от боли. Как только «экспериментаторы» начинали сомневаться, стоит ли продолжать (то есть продолжать повышать вольтаж), входил «руководитель эксперимента» – также актер, облаченный в лабораторный халат, обладающий внушительной внешностью и властным голосом. «Руководитель» заявлял, что эксперимент необходимо продолжать, вне зависимости от реакции «испытуемого». Это ужасает, но 65 % участников подвергли человека потенциально смертельному удару током в 450 вольт
[13].
Этот, а также последующие эксперименты Милгрэма показывают, с какой готовностью мы принимаем на веру мнения и взгляды того, кого считаем экспертом. В аналогичную ловушку можно попасть при знакомстве с человеком, которого нам представляют как авторитетную фигуру. Исследования показывают, что некоторые атрибуты, не связанные напрямую с компетенцией или опытом, могут влиять на наши представления о том, обладает ими тот или иной человек или нет. Человека вполне могут счесть более сведущим и авторитетным, если он кажется хорошо обеспеченным, например, имеет дорогие часы, машину, одет в хороший костюм и так далее (как в случае с внушающим доверие белым халатом в эксперименте Милгрэма)
[14]. И, как бы абсурдно это ни звучало, столь же значимым фактором является… рост человека. Согласно проведенным исследованиям, высокие люди вызывают большее доверие, в том числе и в политике
[15]. Подытоживая, можно сделать неутешительный вывод: если кто-то сознательно и умело попытается манипулировать нами при помощи подобных уловок, наши шансы сохранить объективность стремятся к нулю. В процессе принятия важного решения чей-то авторитет вполне может сбить нас с верного курса.
В статье «The perils of obedience» («Опасность подчинения») Милгрэм комментирует результаты проведенных экспериментов:
Жесткая авторитарная позиция противопоставлялась нравственному императиву испытуемых (участников), призывавшему не причинять вреда другому человеку; и несмотря на просьбы, стоны и даже крики «жертвы», власть руководителя все равно с завидным перевесом одерживала верх. Именно эта поразительная готовность взрослых людей подчиняться приказу, «до упора» ответственно выполняя его, и является главным открытием нашего эксперимента. И именно ее, всего скорее, нам и требуется объяснить
[16].
