Я несколько лет подряд искал поставщика новых ремней безопасности [проблема]. Наше исследование показало, что водители нуждаются в более комфортабельных ремнях безопасности, но мы не могли жертвовать безопасностью ради комфорта, кроме того, перед нами стояли задачи по существенному снижению расходов, поэтому проблема была не из простых [препятствие для создания повествовательного напряжения]. Но когда мы стали использовать ремни компании ABC, мы стали экономить по 7 долларов с автомобиля и по 3,5 миллиона долларов ежегодно [финансовая ценность], а индекс безопасности наших автомобилей вырос на три очка [стратегическая ценность]. В результате весь наш отдел снабжения получил награду «Самый эффективный отдел» прямо из рук нашего президента [личная ценность].
⇨ Ваше преимущество необходимо перевести в количественное выражение, а демонстрация ценностей должна быть понятной, логичной и емкой. Например, обратите внимание на прогрессию в следующем примере:
1. «Мое решение сэкономит вам деньги».
2. «Мое решение ускорит рабочий процесс на 10 %». Теперь вы перешли в количественное измерение.
3. «Поскольку вы будете работать на 10 % быстрее, вы сократите расходы на производство на 8 % и сможете выпускать новые продукты на 5 % быстрее». Теперь подсчитаны не только финансовые, но и стратегические преимущества.
4. «Поскольку вы будете работать на 10 % быстрее, вы будете экономить по 80 тысяч долларов в год на производстве и сможете сократить время на рекламу и продвижение новых продуктов с 18 до 12 месяцев, что даст вам преимущество в 6 месяцев перед конкурентами». Теперь финансовые и стратегические преимущества подсчитаны и переведены в реальное число. Обратите внимание, что стратегическое преимущество направлено против конкурентов.
5. «Перейдя на продукцию ABC Systems, мы стали экономить по 80 тысяч в год на производстве и смогли сократить время на рекламу и продвижение новых продуктов с 18 до 12 месяцев, что дало нам конкурентное преимущество». – Джон Смит, ACME Manufacturing. Теперь вы доказали это при помощи отзыва потребителя.
⇨ Запомните предыдущий пример и подумайте о том, что большинство компаний не справляется с демонстрацией выгод сотрудничества с ними. Они просто размещают длинный список своих прошлых клиентов, ничем не подтверждая свои ценности и не используя доказательства.
⇨ Многие компании путают ценности и доказательства. Например, можно найти множество юридических контор, аудиторских фирм, финансовых консультантов или брокеров по недвижимости, которые заявляют: «У нас 150-летний опыт работы на рынке». Конечно, стратегический риск выбора в пользу подобной компании снижается благодаря обширному опыту работы, да и само утверждение вполне сойдет за доказательство, но это не ценность, а характеристика. На деле же первичный мозг может связать этот многолетний опыт с более высокой стоимостью услуг.
⇨ Напоследок: предлагаемая выгода должна быть настолько очевидной, чтобы ее подтверждение умещалось на одной странице. В сегменте b2c это обычно достигается использованием единственного изображения, с минимальным количеством или без текста, однако если речь идет о сложных сделках b2b-сегмента, это встречается редко.
В SalesBrain мы уже потеряли счет компаниям, которым помогли усовершенствовать демонстрацию их предлагаемых выгод методом размещения ценностей и стоимости на одной странице. Признание Оливье Легрена, президента компании IBA, является отличным доказательством.
Благодаря SalesBrain мы избавили наших клиентов от необходимости угадывать наши ценности. Когда имеешь дело с высокотехнологичными медицинскими решениями стоимостью 50 миллионов долларов и выше, определение ценностей превращается в тяжелую задачу. Но когда после презентации в стиле SalesBrain к вам подходят клиенты, говорят: «Теперь я все понял» – и заключают с вами сделку, вы понимаете, что ваши вложения окупились.
Обработка возражений
Логика никогда не изменит эмоции или восприятие.
Эдвард Де Боно, психолог
Большинство продавцов испытывают дискомфорт, когда их потенциальный покупатель начинает возражать: они воспринимают это как знак неприятия, но на самом деле следует воспринимать это как проявление интереса в условиях недостатка информации. Когда покупатель приближается к принятию решения, страх сожаления – ошибочного шага – начинает влиять на их мысли и вызывает потребность в дополнительной информации [193].
Рассмотрим самые частые возражения: «Да, мне нравится ваше предложение, но цена слишком высока». Даже если ваше решение действительно стоит дороже, чем аналоги конкурентов, разве это является веской причиной отказа вашего потенциального покупателя? Вы уверены, что он отделил котлеты от мух? В большинстве случаев, возражая против цены, покупатель сравнивает стоимость каждого решения, забывая о сравнении ценностей сопутствующих предложений. Может быть, вы не показали все выгоды вашего решения или забыли раскрыть, доказать или выразить в количественном эквиваленте ценности? Прежде чем прибегать к перефразированию возражений, убедитесь, что вы в полной мере раскрыли выгоды вашего решения.
Возражения могут поступать в двух формах: возражения, которые возникают в результате недопонимания, и возражения, которые возникают в результате субъективного восприятия. Недопонимания можно разрешить при помощи логики и за счет дополнительной информации. Представим, что ваш потенциальный покупатель утверждает, что ваша продукция стоит слишком дорого, но он не знает, что в вашу цену входит 12-месячная гарантия. Если вы уверены, что никто из ваших конкурентов не предлагает гарантию, то этого факта может быть достаточно, чтобы переубедить клиента.
Напротив, возражения на основе субъективного восприятия невозможно разрешить при помощи логики. Если ваш покупатель полагает – справедливо или ошибочно, – что ваше решение слишком дорого, никакая рациональная информация не заставит его изменить мнение. Возражение в этом случае является обычным выражением страха перед потенциальным сожалением. NeuroMap считает, что лучший способ устранения подобного возражения – пересмотр предложения при помощи истории, аналогии или метафоры. Такой шаг вызовет положительные эмоции, которые справятся с негативом от страха перед сожалением.
Помните историю, которую Уинстон Черчилль рассказал членам парламента, чтобы убедить их увеличить бюджет на разработку нового вооружения? (См. подраздел «Истории» в разделе «Захватывающий сигнал».) Теперь представьте, что вы имеете дело со следующим возражением клиента: «Ваше решение представляет определенный интерес, однако мы не уверены в этой новой технологии: она может оказаться слишком современной для нас». Вы можете использовать историю Черчилля, просто поменяв ключевую реплику: «ЦИТАТА, наше современное решение пригодится вам таким же образом: оно позволит обойти конкурентов на шаг вперед!»
Как следует реагировать на возражение?
1. Согласитесь с ним или вежливо выразите свое несогласие.
